什么样的人不适合做管理者？

管理者，不仅要管事，还要管人，所以他必须要有超越普通人的能力和手段。管事情还好，毕竟事是死的。但管人就不好说了，要知道这世上最难得就是与人打交道，人心隔肚皮，管理者要没两把刷子，还真搞不定。

因而并不是所有的人都适合做管理，尤其是老板在选拔管理人才时，要格外注意，把合适的人放在合适的位置上，做到“物尽其用，人尽其才”。可一旦要是把不适合做管理的人，提拔到管理岗位上，早晚会出大事。那什么样的人不适合做管理了，陈记录认为有以下几种：

1、心太软。

有句话叫“心软是病，情深致命”，我特别认同，尤其是管理人员不能心软，因为他要面对各式各样的人，他的手下可能三教九流、牛鬼蛇神都有，心一软人家就蹬鼻子上脸了。

管理者要懂得，见什么人说什么话，对付什么人用什么手段。对付君子要以君子之道，对付小人必须用小人之道，有时候以暴制暴比以德报怨有用多了，做管理要记住一句话：狠心成大事，软弱出庸才。

2、藏不住。

人与人的关系是，越了解越不害怕，越不了解越害怕，就像我们看明星偶像，电视上看他的时候对他又敬又崇拜，可一旦你真正有机会接触他，甚至于看到他的日常生活起居后，发现也不过如此。

做管理也要懂得这个道理，时刻保持20%的神秘感，这样人家就不敢轻易冒犯你。一定不要嘴巴藏不住，什么都往外说，当人家对你了解的一清二楚的时候，就不会再对你心存畏惧，你再想要管他，要他敬畏你，要他听你的话，就很难了。

3、太小气。

做人不能太小气，小气之后没朋友，作为管理者，更不能小气，因为你一小气，下属就会认为你小家子气，你在他心里的形象和为人就会大打折扣，而当下属对你的为人有异议时，你想靠人格魅力来征服他就很难了。

有些管理者，因为要控制成本，凡事都喜欢斤斤计较，满脑子都是算计，生怕别人拿多一点用多一点，办公室的空调要管，打印机的用纸要管等等，这些在你看来是应该的，但在下属心中只会觉得你抠，然后你的人气值会越来越低，即便他们嘴上服你，心里也不会服你。

4、没魄力。

所谓魄力就是勇气和胆识，敢作敢为、处事果断、临危不惧，这是一个优秀管理者的必备素质。有魄力的人，往那里一坐，就有一种不怒自威的气势，即便遇到再大的困难，只要有他这个主心骨在，大家都不怕。

而没魄力的人了，做事拖泥带水、瞻前顾后、唯唯诺诺，生怕出什么乱子要自己担责。面对突发或意外事情时，本来要他做决策的，结果他迟迟不敢下决定，错失良机。这样的人做了领导，只会拖公司的后腿。

5、没实力。

想做管理者，自身实力必须要过硬，尤其是专业上的实力，必须压过群雄，比如你是管理销售队伍的，那你的业绩必须是数一数二的，比如你是管理技术部门的，那你在某项关键技术上面必须要是拔尖的。用绝对实力来征服下属，他们会心服口服。

而如果你自身实力不够，论口才说不过人家，论技术比不过人家，论财富不如人家有钱，那人家为什么要听你的了，他们会想“凭什么让你一个比不上我们的人来管我”，然后想办法刁难你，和你做对，直到把你赶下台。所以，如果你实力不够，即便靠运气上了位，早晚会因为实力不足被赶下来。

结语：

在职场中，每个人的特长都不尽相同，有的人擅长技术研究，有的人擅长沟通交流，有的人擅长带领团队……等等。这时作为老板，就要独具慧眼，挖掘出他们的特长，并把他们安排在正确的岗位上，让其最大限度的发光发热。

管理也是一样，并不是每个人都适合做管理者，千万不要把不会管理的人，安排在管理的岗位上，否则会弄的上下不宁，严重的还会影响公司的运营。

阿尔法观点：全局思维、成长型思维、格局和担当，没有这些，就不适合。

管理者真的不是谁都适合做，在我看来，不适合做管理者的人是这样的：

第一，没有全局的思维和系统化的思维看问题。

管理者要求看的是整体，是长远，而不是一时一城一池。这是长远的考虑做出来的决策，很可能和当前或近期能看到的收益出现矛盾，那么有远见的管理者会做出更有利于实现长远目标的决策，可以牺牲掉当前利益，因为他看的是长远。但是没有全局思维的人常常鼠目寸光，做不到更为睿智的决策。

第二，没有宽广的心胸和格局。

没有宽广的心胸就不能够有容人之量。会在内心记下很多下属的小黑账，不光不重用下属，还会打压。很多管理者都喜欢不如自己的人，就是害怕下属能力特别强，功高盖主。好的管理者要能看到下属的优点，用人所长。不会针对下属的缺点抓住不放，而是能够鼓励下属发挥所长。这样的管理者带出来的团队，才会集中了团队成员的优势，更有竞争力。

第三，没有拥抱变化的成长型思维。

好的管理者，不会只顾低头赶路，或者只看眼前的业务，扎进去不出来，而是会留出时间，思考战略前景，不会局限于目前安全稳健的领域，而是更有冒险精神不断的去开创新的领域，寻求新的机会点。

没有成长型思维的管理者最重要的是听不进去别人的意见，保持着自己的固有思维，因为眼界和认知水平不高，所以就难以做出英明的决策。

我的一个朋友，他从公司离职了，因为他的上司经常用二十年前的东西在教育他们，80后90后绝对不吃这套。

第四，优柔寡断，前怕狼后怕虎，没有担当的人适合做管理者。

管理者必须有做决策的能力，哪怕这个决策有时是错的，也有魄力做出选择，那些不能做决策，出了问题不能勇于担当的人永远不会是一个好的管理者。

我是阿尔法stadt，连续创业狗，分享职场经验，欢迎关注点赞！

我这类人不适合做管理者，对人心太软。对人好恨不得把心挖出来给别人。别人一捣乱又恨不得吃了别人。自由散漫。不适合去管别人。

这四种人不适合做管理者，特别是第四种，不仅损人还不利己，如果你领导属于这种人，劝你尽量远离他。

我们公司管理岗绝对属于高危岗位，一年内先后有三位部门经理被辞退或主动申请调岗，每一个人的经历都让人遗憾，但却值得我们深思。

很多坐在管理的岗位上的人，每天都是战战兢兢、如履薄冰，生怕一不小心就犯了错误或者被人背后捅刀，丢了饭碗。

但是同样有人做得风生水起，三十多岁就爬升到公司高层，平步青云。所以，并不是什么人都适合做领导，要想做一个合格的管理者，一定要注意以下四点。

领导A：不懂沟通、不会邀功的人不适合做管理者

在这几年被辞退的管理者中，最让人感到遗憾的当属领导A。

他是我们公司技术能力最强的领导，主要负责新技术的研究，也就是做前沿技术开发，为公司未来三年甚至五年的产品做技术研究和积累。

而那些做产品的部门，是将他部门的研究成果拿过来，应用到产品中，是一种坐享其成的应用过程。只要做好工业设计和调试测试，保障产品质量稳定，就能够获得销售，给公司带来利润。

所以，在很多企业里，做产品更容易获得领导的赏识，而做新技术研发则处于容易被忽略的角落。

新技术研发的工作内容本身就比较枯燥，都是从0到1的一个过程，漫长而又艰难。如果遇到技术难题，可能需要两年甚至更长的时间才能攻克，有时候研究一两年时间后才发现走进了死胡同，不得不重新选择方案，背负巨大的压力。

领导A又偏偏是一位不善言辞，不懂得向上汇报的木讷之人。他总是埋头做事，每天工作到很晚，遇到技术瓶颈就通宵干。有时候一天一句话也不说，就在那想方案、做研究，一遍遍论证和测试。

即使突破了一些技术难题，完成了某项技术研究，也很少去给上级汇报。在项目遇到困难迟滞不前时，他也不去找领导汇报原因，更不懂得去争取资源，什么事都是自己扛着。

去年，领导A负责的一个重点项目上面临的技术难题一直无法攻克，致使公司产品无法按照计划运用该项新技术。被产品部经理告到老板那里，老板一气之下将领导A辞退，认为他没有能力不足，还不懂得提前预警，让产品部寻找预案。

直到这个时候，他也不做任何解释，不去和老板理论以前的各项成果。在老板发话的第二个周，就收拾东西辞职回家了。

我们几个给他送行，他才说这项技术难度太大，老板给的时间太短，他现在已经完成70%，如果自己再有1~2年的时间，肯定能成功。所以自己辞职后也没找工作，继续研究下去。

而公司在失去这位技术大牛后，新技术开发部始终无人能够挑起这个重担，到现在也没有招到合适的人。现在的产品都在吃之前的老本，真可谓是两败俱伤。

如果领导A能够学会向上汇报，平时获得成果后及时给领导报喜，提高在老板心中的地位。在遇到棘手的难题时，多去找领导商议和请示，适当为自己争取资源，分摊风险。

就算出现研发进度延迟的情况，领导也理解你在努力，绝不会轻易辞掉你，给双方都带来不可挽回的损失。

领导B：做事高调、急功近利的人不适合做管理者

与领导A相反，被辞退的另外一位领导B却是一个能说会道，做事高调的人。但凡有一点成绩，他就要想方设法让上级知道这是他的成果。不仅如此，他还要继续向上，让更高级别的领导看到他的业绩，一副傲气凌人的架势。

领导B是三年前加入的公司，也算是一名空降的中层管理人员，上任后三把火烧得人尽皆知。

首先，要求部门员工要有奉献精神，工作上的事情不要拖泥带水，遇到问题要第一时间解决，解决不了就不要下班。

其次，每天早上都要开晨会，凡是昨天没有按照既定计划完成工作任务的员工都会被批评。只有三十岁的他，根本不顾老员工的面子，无论年龄多大，在公司干了多少年，都会毫不留情地进行指责。

接着，为了能够干出成绩，很多事情都特事特办，完全不顾公司的流程体系。他认为流程都是人定的，不管方法合不合适，得不得罪人，有没有伤害别人的利益，只要把事情做成了，就是为公司创造利益。

毕竟是上级安排过来开疆扩土的先驱，其他部门刚开始也都是尽量配合。只要不过分，谁也犯不着跟他发生矛盾。

但是领导B却一直有恃无恐，不但对自己的部门内的员工不留情面，很多时候对其他部门也指手画脚，只要不合他意，他就会在领导面前告状，说别人都在拖他后腿。

不到三年的时间，领导B过于急功近利，将其他部门得罪了个遍。很多管理者和他面和心不和。在很多场合，大家都有意避让，高层也明显感觉到公司内各部门的协作越来越差。

在这种时候，公司只能舍小保大，将领导B劝辞。如果他做事能够低调一些，懂得给别人留点余地，不这么急功近利，蓄势待发，相信会有更好的结果。

领导C：心软仁慈，优柔寡断的人不适合做管理者

与前面两位管理者不同，领导C是自己主动请辞，不愿意担任管理岗位，甘心做一名普通的工程师。

这位领导也是我的前任领导，所以我对他的印象特别深刻，是我最敬重的领导之一。从他身上我学会了温文尔雅和循循善诱，是他教会我如何体谅下属，如何做一名让下属称赞的“好领导”。

但是，在他身上同样存在着致命的缺点，他过于心慈手软，同时又优柔寡断。

平时和下属交流，没有半点领导的架子，从不以命令的口吻安排工作，任何事情都是商量着来。

可是部门里人员复杂，各种脾气和性格的人都有，遇到明事理的下属知道这领导是体恤下属，要是遇到那种欺软怕硬的员工，还以为你是有求于他，蹬鼻子上脸根本不给面子，有时候直接和领导C发生争执。

最后，领导C生怕事情闹大，被其他部门笑话，或者被高层认为他无能，只能选择息事宁人，把未安排下去的工作或者临时插进来的工作背负在自己身上。

反而是那些性格暴躁好不讲理的员工，每天无所事事，趾高气昂。

如此一来，不仅工作安排不下去，还将自己累得精疲力尽，部门工作也开展得越来越吃力。以致于四十多岁一直上不去，郁郁而不得志，最后只能辞去领导职务，甘愿让贤。

如果领导C不这么心软，遇到推脱不配合部门工作的以其人之道还其人之身。狠下心来，整顿部门，让下属信服他，这样才能更好地开展工作，将部门管理得更好。

除了管理下属时下不了狠心之外，领导C平时说话慢条斯理，处理事情时优柔寡断，前怕狼后怕虎，没有一点管理层该有的决策和担当。

很多时候，应该做的决断迟迟不下定论，不看到100%的把握不会轻易尝试，没有担风险的担当，一味追求稳妥，缺乏当机立断的果敢。永远都在循规蹈矩，不求有功，但求无过，错失很多机会。

写在最后：心胸狭窄，缺乏格局的管理者最不适合做领导

以上三位管理人员，因为性格、脾气、情商等原因，在管理岗位上处处碰壁，最后黯然离场，但影响的无非是自己的前程。

而心胸狭窄，缺乏格局的管理者，不仅会限制自己的发展，还会直接影响下属的晋升和提高。

这样的领导一方面是自身能力不足，德不配位，看不到部门和公司长远发展需要，只看中眼前的短期利益，鼠目寸光。

另一方面，还特别没有肚量，十分小心眼，一旦下属对他的安排提出异议，或者在某项工作上出现失误，他都会记下来，抓住不放，寻找机会进行惩罚和报复。

除此之外，嫉妒心特别强，对能力强的下属，不光不重用，还会进行打压。不让下属有表现的机会，时刻担心下属会功高盖主，有一天动摇他管理者的地位。

而好的管理者，应该懂得发挥下属的特长，人尽其用，将合适的人放在最适合他的位置上，让下属做得得心应手，不仅给部门和公司创造最大的利益，同时给下属的成长和发展提供更好的条件和平台。

这样的管理者，往往不但不会被下属顶替，反而会给公司培养储备人才，也更容易获得高层的赏识，从而在众多管理者中脱颖而出，平步青云！

职场上但凡有点上进心的人，都想走上管理岗位做领导。但是并不是每个人都适合做管理者，有些人总觉得只要自己坐上管理岗位，手上有权力就能管理好团队，但实际上哪怕是通过公司赋予的权力坐上了管理岗位，如果你没能力，一样坐不稳，或者下属是表面服你但心里不服。

一个人适不适合做管理者，可以通过一些细节来观察，我认为具有以下特征的人，不适合做管理者，我们先通过一个真实的案例来开始。

一、案例

前几年公司换了总经理，新来的总经理不想用以前的办公室主任，打算新任命一个，他初来乍到，对下属也不熟悉，就想选一个听话的人来做办公室主任。

后来有个以前跟总经理就认识的副总给他推荐了车间主任小王，总经理一时间也没有合适的人选，反正他的主要目的是换掉以前旧的办公室主任，所以就采纳了这个副总的意见，让车间主任小王做了办公室主任。

说起王主任，他确实在车间做了五年的管理者，从某种程度来说，他调到办公室来做主任也同样是管理职位，管理都是相通的，问题不大，但是他上任后的种种表现却让同事、下属、上司都很失望。

王主任以前是车间的工人出身，这个副总以前是车间主任，王主任当年是靠着副总的关系坐上了车间主任的职位，王主任在车间干活时很勤奋，干活是个好手，但是做管理却不信，本身就是初中学历，对管理学并不了解，他对于管理的认知就是：管理就是折腾，车间好管理一点，到了办公室主任这个位置上就不容易了。

他到办公室以后，布置的任务有时候匪夷所思，所以有些下属就不太配合，对于积极配合他工作的人，他不管能力有没有都提拔了，对于不听他话的人，全部打压，有好几个员工后来选择了离职。

之前办公室的员工因为年龄相仿，大部分都是同一年入职的，所以关系比较团结，王主任来了以后就想办法分化他们，拉拢一部分，孤立一部分，打压一部分，将办公室搞得一团散沙，最后的结果就是工作任务只能让几个听话的骨干完成，其他人很清闲。

再说他自己的工作，对外面部门的人很客气，对自己部门的人很严厉，喜欢接一些本来不该办公室承担的工作，以此彰显自己的存在感，让下属变得比以前更加忙碌，但却吃力不讨好。

跟其他部门沟通，有时候提出的理由别的部门领导无法接受，他就打着总经理的名义，说是总经理安排的，后来次数多了逐渐就被其他部门领导识破了，此后对他也不那么信任了。

后来跟总经理反应情况的人多了，总经理终于意识到王主任不适合做这个职务，又把他调回了车间，但是办公室里原本优秀的人也离职了好几个，原本办公室该承担的工作也没有做好，新上来的办公室主任着实忧虑了好久，花了半年时间才把办公室给重新组织好。

二、什么样的人不适合做管理者？

1、能力不足的人

管理者之所以能管理团队，是因为他的能力比较强，这种能力包含两方面：业务能力和管理能力。

业务能力虽然不一定要是团队内能力最强的，因为每个人都有自己的长处，但是也要名列前茅，这样你才能让别人心服口服。

管理能力主要是看你的管理水平，管理能力包含组织、计划、协调、控制、激励等，管理是一门学问，有专门的管理学课程，管理者要熟知以上几种管理方法并能应用到管理实践中去。

不管是业务能力还是管理能力，管理者都需要做到综合起来这两种能力自己是团队里最强的，否则就容易被别人取代。

2、没有责任担当的人

一个团队最重要的就是能完成工作任务，作为管理者，就是要带领团队去完成任务达成目标，如果没有完成任务，公司不会直接去问责底下的员工，只会让你负责，那此时管理者要承担起相应的责任来，不推脱，不把自己团队的成员推出去担责任，自己躲在后面。

哪怕你事后再在团队内部问责，分担责任，但是在团队以外，你必须要能扛起作为管理者的责任。在遇到困难时，作为管理者要挺身而出，勇于承担，最苦最累的事要自己先做，以身作则，这样才能赢得下属的忠心。

3、任人唯亲的人

我们在职场工作，都会想着通过自己的努力来得到提升，以期得到升职加薪，但是如果管理者提拔人是任人唯亲而不是任人唯贤，那员工也不会有积极性。

任人唯亲的管理者最后身边都是自己熟悉的人，是自己的亲朋好友，无论他们的能力怎样，你只凭关系的远近亲疏来提拔人，最后只会被能力差的亲属拖累，有能力的人才选择离开。

4、是非不分、赏罚不公的人

作为团队的管理者，要做到公平公正，下属犯了错要受到惩罚，下属做的好要有激励，一味的做老好人并不能让别人对你感激，如果有一次你没有包容他，他就会认为是你的错。

是非不分、赏罚不公会导致团队内部不和谐，产生惰性，如果管理者是这种人，那这个团队维持不了多久。

5、不思进取的人

有的人做到了管理岗位，就开始满足，不再积极进取寻求更长远的发展，这种人会使整个团队的风气都慢慢变得不思进取，最后的结果就是有理想有追求的人会离开团队，留下的都是跟管理者一样风格的人，最后就是团队的任务完不成，没人愿意多做事。

6、心软的人

团队要长久，就要制定一系列的规则来约束每个人，如果管理者是个心软的人，有人犯了错以后总是通过求情或者装可怜的手段来取得管理者的原谅，那后面大家都有样学样，最后管理者也无法树立权威，因为是你自己先破坏了规则。

要想保持管理者的威严，就要做一个公事公办的人，不是说让管理者不体贴员工，而是在员工犯了错就要相应的惩罚，心软要用在对的地方。

三、总结

一个人适不适合做管理者，可以通过很多细节来观察，好的管理者是企业经营发展的助推器，能帮助企业流畅的运转，而一个不胜任的管理者，则会使企业运营的更加艰难，如果关键职位上的管理者不胜任岗位，还会给企业带来损失。

所以，如果你想要做管理者，一定要有扎实的基础，并不断学习先进的管理理论，将理论结合实际运用到工作中，不断地改善和提升自己。

1.有自己独立思想的人，不适合当管理的。

其实大部分人认为，我已经成为了一名管理者，我就应该有自己的想法，有自己做事的风格，按照自己所想所做来进行管理，其实这样想都是错误的。

你有没有想过，领导提拔你成为管理人员，是想让你成为领导与下面员工之间的桥梁，上行下效，通过你来执行上面领导的决定，并且能妥妥的安排下面的员工实施，而不是需要有自己的想法，如果这样，那就和领导的想法产生冲突，对于领导来说，你就不适合这一项工作，顺便把你给换下去。

2.执行力不强的人，不适合当管理的。

自己作为一名管理人员，执行力那一定是很强的，首先把领导安排的事情做到位，领导让你来当管理者，其实面上是管理者，内心是因为你能很好的明白老板所做所想，也许他一个眼神，你就能知道他要去干啥，如果领导安排你一件事，你都不知道去干啥，那谈何执行力呢？

如果你没有执行力，认为自己已经当管理者了，就不需要自己去执行，把所有的事情安排给下属，这种情况，如果下属执行的好，那也就过去了，如果万一执行不好，上面领导肯定会追究你的责任。

3.对下属百般呵护的人，不适合当管理者。

很多人有这么一个想法，自己当上了管理者，是以下面兄弟们的支持分不开的，所以当上管理者以后，为了下属一点利益和领导分庭抗礼，跟领导过不去，这样你就大错特错。

你有没有想过？就算下面有100个人支持你。领导如果不同意你到这个位置上来，你永远也做不上这个位置，不需要对下属百般呵护。你只管做到你的本职工作，监督他们把领导的命令传达下去。

不要认为只有对下属好，下属才能好好为你干活，其实，如果下属不好好为你工作，那你直接就可以换人，因为是他不愿意干，愿意干的人大有人在。

若是对下属称兄道弟，若不能建立自己的权利，下属也不会真心的服你，很多人都会这样认为，一个老板或者管理者对下属不好，这样工作就进行不下去，其实不然，只要对那些优秀忠心的人足够好，那么其他人也是无所谓的。

4.不知人善任，仅凭自己的喜好来用人，不适合当管理者。

俗话说的好：“知人才能善任。”如果你不知道这个人的长处与短处，也不知道他的脾气秉性，那么你是很难把它用到关键的位置上面的。

如果用人全凭个人喜好，感觉这个人听话，并且对他有好感，或者跟你有的近你就用，这样怎么能做好管理者呢？

5.分不清主次，不适合当管理者。

做事情分不清主次，并且没有格局，领导安排你做两件事情，最重要的一件事情，你却放在了一边，而去做那一件无关紧要的事情，等到领导来找你要工作成绩的时候，你却不知所措。

你认为这样领导还会不会用你？不知道孰轻孰重，孰主熟次。

6.不会制作工作标准的人，不适合当管理者。

如果你这部门下属越来越多，从零星三两人到慢慢的十几个人，如果你还是像两三个人那样随意安排工作，没有工作流程，没有任何标准。

全凭个人感觉，那样做出来的工作也就没有标准，出了事还怪下属办事不利。这样只会越管越懒散。

7.做事太过于繁琐，不懂总结问题的人，不适合当管理者。

每天都忙于繁琐的事情，但是对于方向却不是很明确，感觉工作越来越忙，但是业绩却越来越差。

认为是人手不够，设备不多，或者是下属做事能力有限，其实你们有没有想过，为什么会这么业绩却这么差？问题出在哪里？

8.不懂激励员工的人，不适合当管理者。

有的公司员工干不出工作，并且员工还抱怨，整个公司出现了负能量，员工抱怨公司，而公司就怪员工。

那是因为管理措施出了问题，领导根本就不会激励员工，对于管理者来说，应该了解员工，在了解员工的情况下，在激励员工，知道他想要什么，就去奖励什么。

9.不懂得靠近领导的人，不适合做管理者。

如果你不愿意靠近领导，那对领导来说本身就是不认可的，因为为领导马首是瞻的人，领导才喜欢。

也许你认为不善于跟领导打交道，也不知道跟领导怎么交谈，但心里其实很尊重领导，什么事情都装着领导，而且也愿意服从领导，虽然你自己确实如此，但是领导可不会这么想，如果你不主动接近领导，是很难得到提拔的，因为他不会认为你是自己人。

10.不可控因素太多，不适合当管理。

如果你做事情不可控的因素太多，领导是不愿意重用你的，因为这样风险太大，指不定什么时候你就会为领导带来麻烦。

所以你的能力在于其次，而领导考虑的最多的就是安全，其次，如果你能能力要是太强。他感觉控制不了你，是不会被她提拔上来，对你不熟悉，认为你有野心或者对抗领导，这些都是不可控因素。

11.领导会考虑对他的好处或坏处，对于这件事，取决于领导。

领导提拔一个人，是会先考虑对自己有哪些好处或者坏处，如果你能让他业绩更好，并且增加他的收益，还可以帮助自己管理下边的人，这样是有好处的。

如果对自己没好处，反而有坏处，对领导来说是不适合当管理的，如果大家都认为他可以当管理，但是领导也不会重用提拔的，呼声越高，往往越得不到提拔。

写到最后

一个人适不适合当管理者，要有一个大局意识，就要有成长思维，还要灵活变通，你要有站在领导层面思考的角度，也要有站在员工层面上思考的角度，一定不要用自己思考的角度出发，这样是不利于自己，就算自己觉得可以也不可行。

专门研究中国式管理的曾仕强教授，曾经说过，一个“外圆内方”的管理者才是一个好的管理者。那么，相反的，“外方内圆”的人，也就不适合做管理者。

曾教授这句话里面的“方”和“圆”又代表什么呢？“方”代表着严格和有棱角，代表着对原则的坚守，“圆”则代表着圆融和变通，代表着可以妥协。

因此，一个“外方内圆”的管理者会有如下两个不足：

一、向外：对制度生搬硬套，处理问题不懂变通，管理效率低下

不以规矩不能成方圆，公司想要运行良好，就必须要设置合理合规的制度，但没有哪个制度是百分百完美的，当出现突发事件时，就需要管理者通过自己的管理智慧来掌控全局，解决问题，而不是死板地坚守制度细节，导致事情的发展局面失去控制。

举一个小例子：每个公司都会设置出勤制度，有的公司会要求员工上下班打卡，对于办公室人员来说，这是非常好的制度，但对于销售团队来说，他们每天需要出去拜访客户，如果也要求他们上下班都到公司来打卡，就不太现实，非常浪费时间和精力。

管理者这种固守制度细节的行为，对团队来说是一种伤害，也容易引发管理摩擦。

管理者想要处理好这方面的问题，需要做两点：

1、理解制度设置的目的

制度是为目标服务的，它有一个大前提，那就是不能威胁到公司的正常运营，当员工的行为并不会影响到公司运营，且是积极正向的，管理者就有必要为此做出细节性的制度调整，以适应具体事态的变化。比如用客户拜访量和业绩考核来核定销售人员是否合格，而非能否正常出勤打卡。

2、提升大局观，将制度有效地融会贯通到行动里

目标制定后，怎么完成的方法是可以多样化的。以管理销售团队为例，销售人员不能通过打卡来判定工作状态，但管理者可以通过工作日志，来考察销售人员每天的工作情况，管理目标能达成，制度的约束力也没有丢失，这就是融会贯通的过程。

二、向内：立场不坚定，总是在困难面前妥协，管理方向混乱

管理者是一个团队的掌舵者，当遇到风浪时，团队需要在他的带领下，走出困境，也就是说，管理者是一个团队的团魂。可是，如果这个掌舵者自己都不知道要把船驶向什么地方，在风浪来临时，又自己先乱了阵脚，不知道该怎么办时，那这个团队就成了一盘散沙，毫无凝聚力可言了。

想要处理好这方面的问题，管理者需要做到：

1、目标要明确，让团队能清晰地看到努力方向。

比如：员工的行为准则要清晰，哪些是红线，不能碰，哪些可以酌情变通；员工的考核标准要清晰，做到哪个地步算优秀，做到哪个地步要被淘汰；团队的目标要清晰，比如月度目标、季度目标、年终目标分别都是什么，让员工能清晰地制定工作规划。

这是曾教授所说的“外方内圆”管理者的基本素质，也是一个好的管理者的职业素养。

2、意志要坚定，给团队以精神力量。

管理者临危不乱，团队就会有战斗力，遇到困难时，也更容易群策群力，找到更多解决问题的方法。因此，一个好的管理者，一定要有坚定的意志，在困难面前，敢于力挽狂澜，敢于承担责任，以有助于增加团队的凝聚力。

以上是我的回答，希望能对题主有所启发，谢谢！

什么是管理者？无非就是领导（不要抬杠，普通职员不算）！当领导，没有什么适合不适合的，只有干好与干不好。有些人明明话都说不完整，可并不影响人家做领导，这在机关和国企司空见惯。既然能当领导，肯定有其过人之处，比如，虽然说话不利索，可能人家心细，也就是我们常说的“哑巴吃饺子心中有数”。

所以说，当领导没有什么适合不适合的，只要领导认为你适合，不适合也就适合了！如果非要从性格和能力方面划分一下的话，我认为，以下几种人是不适合的做管理者的，也就是说，给你顶官帽也做不好。

一，胸无城府型。这种人属于狗肚子里存不了二两油的人。也就是藏不住事，憋不住话。他们的心永远没有篱笆，让人一览无余。

二，格局狭窄型。这种人视野比较狭窄，做事没有格局，好比是登山，他们总是沉迷于山底的风景，而不会想到山顶的辽阔。

三，墨守成规型。这种人最大的缺点就是缺乏创新意识，或者是知识有限，或者是性格使然，只会萧规曹随，不求突破改变。

四，优柔寡断型。这种人缺乏的是决断精神，遇事瞻前顾后，犹犹豫豫，就跟中国男足似的，缺乏临门一脚的勇气。

五，自由散漫型。这种人自律性比较差，自己不能以身作则，就无法要求别人遵章守纪，所以，他们带出的队伍肯定是一盘散沙。

六，轻信于人型。这种人属于缺心眼傻实在，对谁都掏心掏肺。因为自己善良，所以别人说什么都信以为真。

七，菩萨心肠型。这些人属于太厚道，做人宗旨就是与人为善。下属犯了严重错误，也不会严厉批评，所以，做领导就失去了威严。

八，孤芳自赏型。他们属于自高自大，鹤立鸡群。有的是曲高和寡，有的是性格孤僻。没有群众基础，必然难以担当大任。

什么样的人不适合做管理者？

1、心胸狭窄的人

作为一个管理者应该心胸宽广，对于下属的犯错可以积极指正，不会因为下属犯一点小错就耿耿于怀，进行冷落排挤等；不会因为下属进步比自己快而嫉妒。心胸狭窄的人不懂得招纳人才也不会善待人才，并不适合做管理者。

2、做事没计划的人

作为一名管理者需要眼光独到、具有前瞻性，能够为团队的利益作出规划。知道自己的能力，了解员工的能力，对团队的发展有规划。做事没计划、想到什么做什么的人，可能更会在意眼前利益的得失，这样不利于自己和团队的整体发展。

3、做事没原则的人

“无规矩不成方圆”。作为一名管理者必须有自己的原则和底线，也为团队制定相应的规则制度，不然团队会散、会乱。俗话说“上梁不正下梁歪”，如果一个管理者做事毫无原则和底线，那么，他团队里的人多半也会跟着他学。

4、情商低能力也低

作为管理者，情商和能力总要有项是突出的。

情商高的人可以识人、辨人。他清楚地了解每位员工的长处和短处，可以充分激发员工的工作积极性。

能力高的人可以高效解决问题，同时可以较好地指导下属。

5、没有集体荣誉感的人

作为管理者应该是一个能“舍小家为大家”的人，可以牺牲自己的个人利益为集体做贡献。并且有集体荣誉感的人为了团队的发展挥努力营造一个公平公正的环境，这样有利于团队形成和谐的相处气氛。

综上所述，具有以上5点的人不适合做管理者，适合做管理者的人反之：

①心胸狭窄的人

②做事没有计划的人

③做事没有原则的人

④既无能力又没情商的人

⑤没有集体荣誉感的人

——END——

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说三个主要的：

1.老好人

当了领导就要去扮演“坏人”的角色：

老板布置下来的任务不管多么艰巨，多么浮夸，你都只能去说服下属要去完成；

老板对这个下属不满意了，你要去做劝辞的工作，即使对方可能会把气撒在你身上；

难缠的客户提出要么接受苛刻的附加条件，要么就不签合同，你为了团队的业绩只能逼着下属加班加点去完成...

你可以在完成这些后跟下属举杯共庆，但在这之前你只能板着脸像个马夫一样用鞭子不断“抽打”下属们。

因为这个时候你自己非常清楚，如果对下属仁慈了，那就是在让他们丢掉自己的工作，所以你再也做不了曾经那个最好的同事了。

2.喜欢热闹

领导需要树立威严，除了能力外，也要懂得跟下属保持适当的距离。所以从这点上来说，你要刻意远离下属，变成“孤家寡人”。

其次，虽然执行层面不要你了，但你还是需要把更多的精力放在决策和管理上，你要学习的东西更多。行业的专业知识你要吃透，人员的管理方式你要学习，数据的分析工具你要懂...

这些都需要你掌握，如果你把过多的时间放在跟下属们八卦的时间上，虽然拉近了距离，但长此以往整个团队只会退步，因为领头的给不了更多的东西。

所以，成为了管理者，就要去忍受孤独，要深入研究和学习，才能带的起一个优秀的团队。

3.贪图安逸

如果你是员工，守好自己的“一亩三分地”没啥问题，最多就是别人眼中的职场“老油条”。但是你当领导就不行了，底下人愿意跟着你，那是因为你可以带他们出业绩拿奖金，实现升职加薪。

我们都说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。一个不思进取的“将军”，自然也带领不了底下人发家致富。最终的结果就是有能力、有想法的下属会离开团队，而留下一堆跟这个上级一样在公司里混吃等死的人。这样的人当底层员工可以，绝对不适合做管理者的。

@陈小星 原创，喜欢的可以关注。

管理者作为企业的领头羊，起到至关重要的作用。而现实职场中，很多人都会认为自己的领导不称职。有一种说法，一头狼带一群羊，会统统变成狼。一只羊带一群狼会统统变成羊。这种说法，虽然有些夸张，但也反应了目前的企业管理中，对管理者的要求越来越高，在企业运作时的重要性越来越高。

我们从管理者修炼的角度，分析以下几种类型的人，是不适合做管理者角色的。

01

不会自我管理型，不适合做管理者

我们在具体的管理工作中，发现很多有些的企业管理者，特别是职业经理人等这些高级管理者，都具有良好的自我管理能力，也是一种自我修炼。管理者首先要做到良好的自我管理，这是最根本的要求。管理者的自我管理，主要从以下几个方面：

1.高度自律

管理者的高度自律，主要是指个人的生活习惯，对时间的管理，工作习惯等。言行举止，日常的生活细节，都能够严格要求自己。不去做违规的事情。

我们看到很多的管理型人员，生活拖沓，自身的工作习惯繁乱，这样很难做到去领导别人。也很难让下属尊重。

2.时间管理

我们在高度自律这一项也谈到管理者的时间管理。时间管理是管理者自我管理比较重要的。时间管理主要是指管理者对时间的遵守，是否具有计划性。这些对管理工作是非常重要的。

3.情绪管理

作为管理者自我管理中，最重要的一项就是情绪管理。是否能够拥有稳定的情绪，是对管理者最主要的基本要求。对于不能管控好自己的情绪，按照情绪的发展，去管理日常的管理工作，会给下属造成很大的反感。情绪好，就会对下属好，情绪不好，就会对下属发脾气。这是很多管理者最容易犯得错误。

所以，作为管理者不能做到以上几项最基本的自我管理，是无法成为一名合格的管理者。

管理他人之前,必须先懂得管理自己。

02

不懂授权，不适合做管理者

管理者的角色，是通过协调别人拿到公司想要的结果。也就是如果不懂的授权，特别是一些规模较大的企业，是无法完成管理者的工作的。

一.凡事亲力亲为，对下属不放心，不懂授权

很多的管理者犯得常识性错误，就是对下属不放心。很多的具体事物认为自己的能力很大，自己做的一定比下属好。还有一种情况是，很多的中层管理人员，和自己的下属抢功劳，认为自己亲自做，会得到上级领导的赏识。这种行为其实是失去了一个管理者的作用。

二.不懂如何授权

有些管理者出现一种极端情况，也就是自己不做，也不知道如何合理安排别人去做。不懂的如何去授权，也就是我们经常抱怨的，自己的领导乱指挥。

不懂如何授权主要是管理者不会制定目标，不会制定具体行动方案，不会合理分工等情况，造成自己负责的项目一团“粥”。

03

没有学习力，不适合做管理者

很多的管理者，在很多的企业大都是一些有经验的老员工，经过时间的沉淀，积累了一定的经验，而被提拔到管理者角色。但很多的管理者，就是认为自己有经验，束缚了自己的学习力，逐步感觉到管理很困难。

一.主要用经验指导下属，从不学习新知识

我们在具体的管理工作中发现，一些管理者完全就是用自己以前的经验，指导现在的业务工作。认为以前就是这么干的，甚至认为以前这种做法，取得过很多的成功经验。而市场是不断变化之中，公司也是要不断的跟上变化的步伐。有些经验是制约了目前的公司发展。不去学习新的管理知识，特别是目前很多的管理层是中年人群居多，而员工大都是年轻的员工，不学习，中间出现的管理“代沟”会越来越深。

二.不知道学习什么，选择错误的学习方向

有些管理者喜欢学习，但不知道该学习什么，胡乱选择学习的方向。然后用学到的所谓新知识，指导现实的管理工作，造成下属无法适应。也就是管理者一定要学结合自己管理工作实际，结合自己的企业实际的学习方向。而且学到的管理知识，很容易在自己的管理工作中落地，并让下属很容易接受，才是理想的学习方向。

04

没有高度包容的心态，不适应做管理工作

我们对每个人的要求，都要有包容的心态。而对于管理者的要求，需要有高度包容的心态，才能胜任管理者的工作。

一.勿责与人

我们对管理者的印象，很多就是板着面孔，责怪下属事情没有办好。这是一种常态。如果总是责怪他人，管理者不从自身管理的角度找问题，也是无法完成管理工作的。所以，在所有的工作出现问题的时候，管理者一定要先找自身的原因，提醒自己不要问题一出现，就责怪下属。

二.不懂包容

我们最后说到，包容是管理者最应该具有的修炼。在自己面对的管理工作中，不同的年龄，不同的学习，不同的性格，不同的经历等等。在这都会形成需要的差异化，而管理者的角色要利用这些差异化，同时，又要形成高度的统一，没有什么管理上的技巧。就是要有包容的心态。这种包容，就是要包容下属的缺点。所以，在具体的管理工作中，很多的管理者焦头烂额，其实就是没有包容的心态。

总结：

对以上管理者这个角色的分析，我们可以总结出管理者做不到以下几个方面，是无法成为合格的管理者。这几个主要方面是：不会自我管理，不懂授权，没有学习力，不懂包容这几个方面。

（完）

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最可怕的就是感性的人

手把手教你混职场来回答。

我做管理二十年，我是最怕最怕就是感性的人做管理者，遇到这样的管理者，什么都可以搞砸了。

管理者不怕智商低，也不怕学历不好，其实，只要会总结，会复盘，把问题都可以发掘出来，然后一点点解决掉，都可以做管理者，只是管理者的层次高低不同而已。

小的管理者，做好请示、汇报、沟通、总结这四样基本就够用了。带团队最重要的就是会总结。

大领导呢，就考虑的是谋、决、断。最大的领导，最后都是做断。

不管是小领导的请示、汇报、沟通、总结，还是大领导的谋、决、断，都是需要理性来完成的。只要沾上了感性，那就不用考虑了，就是最简单的一个汇报，都可以搞砸了。

感性的人，最大的问题就是时刻盯着人，自动就忽略了事情。可是人这种高级生物，怎么可能研究的明白？从古至今，有几个高人能研究明白人这种高级生物？

只有研究事情，才可以简单明了，一就是一，二就是二。可是感性的人，就是把人和事情分不开！这实在太让人难受了！

举个例子，我之前带团队，下边一个女主管，跟我汇报工作，我每次脑袋都很大。

一个简单到不能再简单的工作，她就讲出来一堆乱七八糟的事，我就问一句，这些跟你跟我汇报的工作有关系没有？

根本就没有关系，她硬是讲了一堆没有用的，还觉得跟事情有关联。最后把想要汇报的工作给忘了。

只要谈到人，她就可以跑题，一个人犯错，她马上就确定某个人不行。甚至也不知道她哪里来的逻辑，连自己外形都不打理好，就是没层次。

只要遇到胖子，她的观念就是，连身材都保持不好，就不是一个自律的人。

我每次都讲，你这是工作还是相亲？你是看人家工作水平？还是看人家外形？结果没有用！

她自己部门，在她的影响下，一个个都打扮的可有型了，都快成了模特队了，可是业绩垃圾到死！她还一句话，我看着他们一个个都很不错啊，怎么业绩就是不行呢？

每个人讲话都很到位，情商还很高，为什么就不行呢？

我实在没办法了，把他们部门砍了。她到更高领导哪里告状，理直气壮的讲，公司发展靠情商才可以发达，你们一个个理性做事，一点没有人情味，做不好的！

大领导就问了一句，你们部门情商那么高，为什么业绩那么烂呢？你们情商高怎么就没有业绩呢？公司靠你们是发达还是破产？

就这样，这个女人还不服气，还跟大领导吵架，我就问她一句，这就是情商？有情商的人就跟领导吵架？

感性的人，真的是不能做领导，依照自己喜好来判断任何事情，那就完蛋了！