如果你在一个单位中逐渐被提拔起来，最后到了一把手位置，但是对周围的人都特别熟悉，应该怎么做领导工作？
如果你在一个单位中逐渐被提拔起来，最后到了一把手位置，但是对周围的人都特别熟悉，应该怎么做领导工作？
谢邀
这样的事例在原国有企业应该比较多，从职工到班组长、到车间主任或部门经理、到副厂长、到厂长成为企业的一把手。有的是凭真才实学干上来的；有的是凭其它优越条件运作上来的。不管如何上来的，只要想做好这一把手，我个人认为应该从如下几个方面入手。
一、安抚人心，稳住大局，成活自己
虽说是在本企业逐步提升上来的，但是还会存在着成活的问题。因为人的岗位变了，你的思想高度必然会变，而在人们的心目中，人们对你的看法、方式或期望值也会变，有的还会变得离谱，变得你都会不认识。
所以，你必须在高兴之余还是要好好的把这个你熟悉的职场、熟悉的下属重新梳理一遍。什么人有才？什么人有特点？什么人价值观与自己很接近？什么人会阳奉阴违？什么人会和自己唱对台戏？等等。
在做事或用人上，应该把“立功”放在第二位，把“自身成活”放在第一位，“自身成活”不了，哪里还有“立功”的机会。
很多人不懂得时，都会按照老套路行事，“新官上任三把火”，三把火烧完了，没有把别人烧死，反倒把自己给烧死了。
故，咱们不图一时之快，做事业不着急的。稳定大局为第一要务，要把那些有能力而又不是和自己一条线的人，特别是那些大家都认为对自己不利而又有能力的人，着实的推崇好、用好。最好推崇到极致，使他不容易找到与你作对理由，更有利于自己稳大局、出成绩。与此同时，你还会赢得一个事业型领导的好名声，让人们刮目相看，这应该是上任之后应该完成的第一步。
二、培养人才，把合适的人才用到合适的岗位上去
一代君子一代臣这句话不是没有一定的道理的。它是每个一把手“价值观的必然结果，物以类聚吧；它也并不是为了拉帮结派，而是为了志同道合的完成一份事业。因为目前你不仅是一个企业的“一把手”，更是这个企业的“伯乐”。那么你目前的主要工作应该有所偏重。你不是“一把手”，更应该是“伯乐”，为企业选好人、培养人以及用好人。虽说这个企业你非常熟悉，你还必须得重新站在一个新的高度来重新审定一番。通过你的慧眼，最终把合适的人用到合适的岗位上去，使其能够发挥出最大的潜能，为你的事业增添更多的热和光。这应该是上任之后应该完成的第二步。
三、利用智慧，更迭重要岗位领导
大局稳定了，人才审定了，接下来就是把那些“占着茅坑不拉屎”的，占据着企业重要岗位不作为的领导进行更迭。更迭应该在和风细雨中进行，最好使其明白他们自己的确与这个时代存在着差距，有知难而退的意思。然后，再考虑好、安排好这些更迭下来领导的去处，最大限度的照顾到其面子。他们即使心有不甘，也找不到突破口来进行发挥，时间久了内心也能理解你作为一个企业一把手，为了企业前途而作出来的用心良苦。这应该是上任之后完成的第三步。
四、将早已绘制好企业蓝图，与大家见面共商，有计划有步骤的全面实施
好了！一把手上任之后已经把完成一份事业所需要的道路敷设就绪，接下来才真正到了大展宏图时刻了。一把手把自己心目中的企业蓝图拿出，一方面交给下属或会议充分的讨论，使其趋向于完美；另一方面利用一切机会与下属充分沟通，高度的统一思想，使其深入到每一个领导的心目中，甚至深入到每一个职工的心目中。俗话说得好：“人心齐，泰山移”，有了“众志成城”何愁不能完成一份事业。这第四步才是真正有智慧一把手的“新官上任，三把火”。
综上所述，即使在本职场逐步提升起来的一把手，站在一个新的高度来重新审定时，这个职场即熟悉而又陌生。一切陌生会随着你的职位或你的每一个决定的变化而变化，有时也会变得捉摸不透。故，成活自己最重要。切记一把手手中的权力不是权力，而更多的是责任。权力放着那里在，不使用出来威风仍在，没有必要多此一举的使用出来画蛇添足。越是有权力越是要礼贤下士，这样你才有可能得到民心，你才有可能“得到”得更多，你才有可能走出一片新天地来。你说呢？
夕阳西下的繁华街景
- 照片来自于手机自拍
(一)现有状况分析
你所处的优势是：
1.从逐渐被提拨的成长经历来看，你有很好的任职锻炼，积累了丰富的干部工作经验，可以一定程度避免因对人事、对职责不清而错误决策。
2.长期在一个单位工作，对本单位各类型的人有全面了解，这是你做一把手的优势。"识人”然后才能"用人"，把合适的人放在合适的位置，做到"人尽其才、物尽其用″，你才是一个优秀的掌舵人。
3.熟悉你，对你的优点缺点、性格秉赋有一定了解，这可以克服你和下属之间的一些误解，更便于相互沟通。
你所处的劣势是：
1.知根知底，部分人可能还把你当小辈，当"哥们″看待，把私事与公事混为一谈，这让你的领导身份、工作开展处于尴尬境地。
2.部分人和你太熟络，可能他因某些个人诉求，让你存在着跨越底线、触碰红线的巨大风险。
(二)对策与建议
权力，它是一把利器，用好则有百利，用不好则伤人伤己。你能在本单位登上金子塔最顶端，说明你情商、智商都不错！最重要的是：
1.沟通，沟通，还是沟通
人人都有从众心态，都有兄弟情结。做一个友好的，又不出格的领导，真是难上加难！但最直接的、最有效的方式是"沟通″二字。俗话说，有钱钱打发，没钱话打发。在沟通中，让同事、朋友理解"权力不可任性"！
2.重要岗位用有才、有德之人
任何一个单位，重要岗位都要用有才、有德、能任事的人。否则，你将在群众中无威信，单位工作也不能好好开展。
3.举贤不避亲，用好"熟″人
正因为你对他熟，他对你也熟，若有合适职位，用其长避其短，当是一件好事！
4.不能因熟人的诉求触碰法纪红线
你要敬畏法纪，还要让身边的人敬畏法纪，故多引导教育非常重要！如果让你铤而走险的，拒绝了还要生事的，当远离之！不值得为此遗憾！
5.作一把手，转变角色最要紧
单位副职，不论其资历多高、能力多强，从人事任命、组织架构、职权大小来看，均处于辅助位置。但是，作一把手，你的视野、胸襟、气度必须再提高。
再也不能用"副职思维"看单位内外的一切人和一切事。你最重要的事是以下三件：
(1)识人用人
(2)顶层设计
(3)稳定大局
个人浅见，请多多包容！我是长期从事政工、人事的教育工作者，欢迎留言和指教！
我在统计局工作，是从一般职工升到综合统计股股长，从股长升到副局长，再从副局长升到局长的。
实话实说，在副局长这个位置上是最难管理职工的，也是最难熬的。因为单位里，个个都认为自己能力比你强，贡献比你多，最应该升上去的是他们。他们都认为你的提拔是走了捷径。为了证明你是不合格的，是不适合当领导的，所以他们都不服从你的管理，在暗地里给你使绊子，都不听你的，时刻想把你拉下马，然后自己上去。
怎么办？
在统计局当副局长的时候，我是从业务骨干上来的，是专业的，局长是外行，要开展工作，打开工作局面，他得需要我，仰仗我，我就有了拿捏他的把柄。
而我，也是仰仗正职的权威，收拾不听话、不服管教的下属。
就这样，我和正职很快就成了一条绳子上的蚂蚱，我们是利益共同体，共同进退，业务迅速成长，我们统计局成为全省县级优秀单位，成为标杆。
很快，正职就因业绩突出，升职了，到政府办公室当主任去了。而我呢？顺理成章接替了正职，成为单位里的主要领导。
从本单位低层一步一趟提拔上来当正职，当年那些人和你一样在基层的，还真的不好管。怎么办？我主要采取3招：
01 管好副职
我找上级，把不干事的副职换掉，换成单位里的业务骨干。业务骨干一看，他这是要走我走过的路啊！必然会卖命地工作，这在业务这块，就解决了。我和他又结成了一条绳子上的蚂蚱，我是绳头，他是左臂右膀、中坚力量。我提拔他的，他必是对我感恩戴德，对我唯命是从。
我和上级沟通，把佛系的分管办公室和党建的副职领导换了，新人必是想新表现，所以很卖力，办公室工作焕然一新，在年底绩效考评时还获得一等奖。
三个副职，有两个配合我工作就够了！换掉副职，平时只管副职，由副职管职工，就避免了我来自职工、权威性不够、碍于情面不敢管理的尴尬。
02 管好股长级
为了增加管理权威，我对4个股室的股长是也一个字：换。要么提拔新人任股长，要么股长轮岗，反正不能让他们在原来的工作岗位上太久。
拿出一定的利益，让他们互相竞争。如评先评优，外出培训机会等。引入这些东西，股长们就会相互竞争，就会有人巴结你，工作就好开展了。
03 管好职工
雪藏、边缘化不听话的职工。特别是单位里那些刺头。
打压一些不听话的骨干职工。不能让单位里一些业务骨干太冒尖，不能让他们成长到单位离不开他们的地步，必须培植新的骨干和核心势力。
平时，职工有问题，工作有失误，我从来不直接批评他们，而是批评分管的副职领导。然后由分管领导去批评职工，由他唱黑脸。而我呢？去安慰、去鼓励职工，我唱白脸。这招最有效，收获了很多员工的心。
三招用完，基本上把那些使绊子的搞掂。
我是犁子，职场精英培训师。大家对此有什么看法请在评论区留言。
尊重资历比你老、能力比你强的人，说话、办事要谦虚谨慎；
对过去的一般同事，既要有亲和力，又要拉开适当距离，小事讲人情，大事讲原则。
在熟悉的环境开展工作，得会用人，以人制人。所用之人一定也必须要了解他的历史和背景，是你所能掌控的。
熟悉的人和事，更容易适应环境，也会有轻车熟路的感觉。
凡事有利必有弊。彼此之间十分了解，合理与否的需求表达方式，会更直接了当，无形之中，领导的威信力却会减弱一些。
特别是有些自认为一路走来陪伴领导，日常工作中自我左膀右臂的定位，难免产生优越感，而并非自觉不自觉的顺从于领导，对于领导而言，也是比较尴尬的问题。
还有一些，会是曾经潜在的竞争对手，自己设想的目标愿望，与客观现实大相径庭的不如意，由此产生的失落感，也有可能成为工作中的消极因素，都会对自己的工作造成负面影响。
面对如此环境，能力所及，绰绰有余，当然可以大刀阔斧施展才华，及时开创工作新局面了。
如果是平庸之辈那样的偶然所得，还是稳妥为好吧？什么新官上任三把火，特别是拿人＂开刀＂、试问之事，好至为之为上策吧？
(网络图片，原创回答)
在一家单位从基层一点一点提拔起来的，最重要的就是角色的转变和对熟悉同事之间关系的处理。作为一把手，在直属下级心中应该是威严的，在基层员工们心中应该是和蔼可亲的。
角色转变
从普通员工一点一点提拔起来，工作内容变了，工作方式和思路也要相应地改变。从凡事自己动手，听从上级命令的基层，到管理者的角色，从动手为主到动脑为主，从执行者转变为管理者，要有一定的逻辑思维能力。
我有个同学在一家比较大型的房地产单位工作，入职时仅仅是一名一线的助理工程师，说白了就是现场工程师的学员，跟着工程师学习，工程师让做什么做什么。同学入职时项目已经主体结构施工到三层，刚开始一个月每天的工作就是替工程师跑腿，每天到项目上拍照片，汇报进度，第二个月开始安排跟监理学习实测实量，于是开始了实测实量工作。
同学是个很老实的人，工程师怎么说自己就怎么做，然后突然有一天，带他的工程师离职了，同学开始慢慢接替工程师的工作，一开始抓耳挠腮，慢慢的发现除了专业上需要迅速提升，其他的只是从原来听工程师指令变成了听工程经理的指令。
一年很快过去，同学的职级名称去掉了助理两个字；又一年过去了，同学的职级名称加上了主任两个人；第三年过去了，同学的职级名称又增加了高级两个字。
到了第四年，公司人事大调整，提拔优秀的年轻员工，年纪大的员工退居二线，于是同学被破格晋升，到一个新项目做负责人。
同学收到任免通知后兴奋地给我打电话，我也由衷地祝福他，希望他能从此一鸣惊人，结果真的是“一鸣惊人”了。
成为项目上一把手后，同学很多重要的决定需要自己敲定，需要管理手下资料员+各级工程师，有时候还需要和各单位的负责人沟通做决定，慢慢的他的上级、下属以及合作单位的人开始在背后说闲话:“新的负责人怎么这么优柔寡断，迟迟定不下来，这让我们怎么开展工作！”“这么点事还需要我帮你做决定吗？”“以后项目上的事你自己定，大事、合同约定冲突的，或者影响范围比较大的再来找我！”“这属于违规操作呀，咱们下一步要继续吗？还是终止呀？终止的话可能会影响工程进度，甚至可能无法按时交付，继续的话要瞒着被政府检查出来开罚单，我们选择哪条路？”
不久之后，同学就悻悻地提交了辞职申请。
过分地依赖上级指定，没有主见的员工，注定无法走得太远！
关系转变
晋升为公司一把手后，以前熟悉的同事，都成为了自己的下属，如何处理之间的关系，成为了第二个急需解决的问题。
- 原来的同级/哥们或姐们
看着身边的同事一下子成为了自己的上司，成为了公司的一把手，原本自己喝酒吃肉的哥们，突然成为了能够掌管自己生死的上司，原来的同级的同事们可能会有以下三种表现:
- 嫉妒:凭什么他能上位，我就只能原地踏步？我的能力出比他强多了！
（遇到这类人可以使用权利让其认清现状，可以杀鸡儆猴，也可以用实力让其闭嘴！）
- 一如既往:哎呦，我哥们当老大了，那我可以无法无天了！公司的制度不遵守，迟到早退，随意进出你的办公室翻阅桌面上的文件，某些事情替你做决定等等。
（这样的哥们要么一时糊涂，要么就是玻璃友情！真正的朋友不会拖你后腿，反而会因为是你的朋友而更加严格要求自己，不让你为难！
遇到这种情况可以将朋友约出来喝喝酒吃吃饭，将利害关系讲清楚，如果是朋友是会听的，如果不听，那你也不必手下留情，按照公司制度执行，该罚款罚款，该降职降职，有了一个例子做警示，其他人也会警醒。）
- 唯唯诺诺:哎呦，他成一把手了，我当时和他关系不好，开会总是跟他吵架，两个人意见总是相左，怎么办？他不会拿我开刀吧？
（遇到这类的情况需要亮明自己的态度，一个合格的领导是不会记仇的，对事不对人，奖罚分明。）
虽然成为了公司的一把手，但是并不意味着变成了孤家寡人，相反，每个公司的一把手都有自己的“信息网”，善于权谋的还会在各部门安排自己的眼线，便于自己对公司各个部门的掌握。为了维护自己的位置，有的还会刻意制造矛盾，让直接下级之间产生冲突，这不是个积极的做法，但是是掌权者们善于运用的手段。
2.原来的下属
原来的下属成为了下属的下属甚至更下几层，这个时候往往两个人几乎断了联系，平时的工作上没有什么交集，工作后作为一把手会有很多的应酬，几乎也没有什么私人聚会闲聊的时间，这类的同事大部分会慢慢的疏远，甚至遗忘。
其实每一个这样的同事都是一个窗口，一个便于你了解基层的窗口，不应该断了这层关系。
即使再忙，也要定期抽出一段时间，哪怕一个中餐，将这些人聚在一起聊一聊，或者晚上一起坐一坐。
3.原本的上级
原本的上级可能已经退休，可能是被辞职，也可能成为了同级分公司或者总部的领导，无论哪一种，建议不要断了联系。节假日发信息道句祝福，平时关注朋友圈点点赞，有什么信息共享共享，说不定哪一天两个人又有机会会共事。
结语
公司一把手的角色在直接下属心里是威严的，在基层员工们心中是亲切的。如果能够做到这一步，就可以算作一个比较成功的领导者了！
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谢邀。这个问题其实很简单。先从几个维度来分析，第一你与同事关系－远亲近疏;同事能力－高不成低不就;同事之间关系－围魏救赵。第二各部门职能分工不同，按照能力分配适合的岗位(资历比较雄厚但没能力的放到你比较关注的岗位上，副手安排你亲近的);跑官鬻爵的，适当给予提升但具体业务具体人抓。第三做好放权工作，副职各管一摊，你抓全面，副职分工上要多调整、多优化。有问题让副职多交流(副职之间既不能融洽又不能针尖对麦芒)，每个副职底下给塞俩你看着难受还没办法的老同事(如果你在这个位置上你就知道是什么样的人了)，同时再塞俩你自己人，保证自己人的晋升渠道多样化。其他方面自行参悟吧。