为什么所有的ERP系统都是那么难用？

先回答第一个问题：为什么都那么难用

1、首先难用是很主观的感受，有些人觉得难，不好接受，有些人觉得so easy。取决于个人能力素质。

2、在功能需求和用户体验有矛盾时，ERP首先考虑的是需求能否实现，毕竟解决问题才是关键。

3、ERP涉及的功能和企业流程太多了，只要保证界面简洁，逻辑清晰，功能完备就已经很好了，毕竟用户体验这玩意也挺耗成本的。

当然咯，ERP主要是为企业领导者服务的，只要最后出来的报表、数据等操作简单易用，一目了然就好了；

基层员工用起来方不方便对软件商来说相对就没那么重要了，毕竟掏钱的不是基层员工。

再回答第二个问题：有没有创业公司的空间

ERP属于软件行业，但又是传统行业。

首先想要进入这个行业的初创企业，如果没有一个稳定的团队和资金支持的话，是很难有立足之地的。而且ERP也没有更多的花头。

即使你有成熟的互联网人才团队，也能开发出像SAP一样牛逼的产品。依然很难。因为软件好复制，难的是实施和服务。

很多人说为什么金蝶用友的生产没有XX的好（这句话可能有争议哈，但是确实是曾经一大部分人的看法）真的是用友金蝶研发不行？当然不是；金蝶用友也可以开发出一模一样的产品，重点是产品吗？显然也不是。重要的是行业解决方案以及实施经验。

一个团队在某个领域做的客户越多，其经验越多，同样的产品，交给这样的团队去实施，成功率也更高。这也是为什么有很多初创型的ERP企业，即使有牛逼的技术也很难成功的原因。

其实一直以来ERP发展都是很缓慢的，用友金蝶发展迅速也有很大一部分是政府的扶持作用。真正自己去打拼还能坚持到现在的自主研发企业走的每一步都很难，每一步都走的谨小慎微；会面临很多瓶颈，甚至不敢去想一些大格局的东西，眼界相对来说也低一些。

我们是99年成立的；03年开始涉及企业软件；05年推出成品ERP5；后因市场大环境所致，推出管理软件租赁的模式，让我们在08年经济危机中挺了过来；09年推出AIO7（OA+HR+CRM+ERP一体化）；10年推出“管理软件服务”，变卖软件为卖服务；14年推出免费版软件（OA+财务进销存），全部免费提供给市场；16年推出AIO75（ERP+MES+OA+CRM+HR+BI+APP），打造智能透明化工厂...

07年到09年是最难熬的时候，中间的各种心酸，我没经历过，但是或多或少从老同事嘴里听过一些；可能真的是硬扛；很多次老板都说坚持不下去了，但是第二天看到兄弟们依然忙碌的身影，只好硬着头皮又出去筹款以维系公司的发展，度过这个寒冬。

我能理解那种为了梦想去坚持的理念，甚至是感动是佩服。

说了那么多不是忆苦思甜，市场不小，空间很大，只是这个行业想做好真的很难；没有一定的沉淀和坚持，很难走下去；甚至也因为有了这样的经历，知道每一步都很难，变得相对保守，不敢去做甚至去想超出自己掌控范围之外的事儿。

说到这儿，想起来前两天经信委的领导过来视察，在了解我们的发展过程以及销售模式后，直言不讳的说，像你们这样单打独斗做的太累了，如果不转型或者变一种思路，早晚会被淘汰。

然后说到我们科技园的另一家企业，前段时间刚中标，一下子拿了200多个单子，这个你们销售得要跑多久啊。你们有想法为什么不跟政府提呢？让我们来协助你们，我今年光投资就拿了几个亿；这些钱就是为了你们这些企业准备的。

但是一直以来我们为什么不敢甚至是没有去做这件事儿呢？

可能的原因我总结了3点：

1、我们老板都是那种不善于与政府打交道的实干家。

2、人才的匮乏（养一个合格的实施顾问至少需要三年的时间，这个收益是非常漫长的，而且很累。我们现在每年的增长值在30%以上，有的时候单子特别多的情况下，压力确实很大，因为实施团队就那么多人，再多，真的就服务不了了）

包括一些主流的ERP软件商，真的不缺少单子，缺少的是专业的实施服务人员。我身边也有很多在普实待了一年的实施员跳槽到用友担任实施顾问的，可见，用友有多缺人。这个行业有多缺人。这也是为什么中国信息化发展缓慢的原因。

作为实施顾问要学习的内容其实是很多的，既要具备沟通能力、又要懂业务熟悉软件。这个成长过程是很漫长的。真正具备这些能力的人完全有更好的选择，根本不用来做实施；在这个行业的人每天都自嘲，加班不比互联网少，薪资待遇却只有互联网的一半；所以跳槽或者转行的特别多。但是这个行业又从来不缺少高薪，最大的问题是花同样的时间和精力在短期内没有其他行业（互联网）收益来的高。这也是为什么人才流失那么严重的原因。长期来看，会越持久越吃香。难的是坚持。。。

3、不敢去快速扩展，包括我们公司现在签单都是很克制的在签，那么多的客源，我们能服务好吗？尤其是我们是以服务为主的企业，不是传统的卖软件，一旦服务不好，不被客户信任，所有的一切都付诸东流了；这种砸牌子的事情不敢做；步子迈的太大，真的容易扯着蛋。。。

可能市领导对这个行业了解的不是很全面说的有些片面，也有些不留情面；也可能各有各的考虑；只是一口吃成胖子，理智的人都不敢轻易尝试。除非背后有一定的资本支持；

不过确实也给了我们一些启发：

我们一直坚持有多少能力做多少事儿，相对很务实，严格按照自己的计划行事；很多时候机会摆在面前不敢去争取，但是很多事情光埋头做是不行的，也要学会借力；借助政府的力量，主动去融合别的领域，去扩展；主动去拥抱变化，去培养一批人才。

我们也是在发展的过程中，根据经验不断地修正方向。从最初的租赁软件到保姆型的服务模式再到帮助企业培训种子团队，定期组织学习，实现知识的转移；包括我们打算建一个全自动的车间模拟仿真室，让客户在培训的时候更直观化等等都在有条不紊的进行着。

但是光有好的想法依靠自己的力量去改变，终究是收效甚微的；学会去借力，去扩大影响力，借助政府力量培养相关型人才。不仅能提升我们自己的竞争力，也能够更好的推动企业信息化发展。这是我们希望看到的，也是经信委希望我们去做的。

只有在人才雄厚的基础上，才不会畏惧任何挑战。也只会越来越好。。

ERP为什么都是那么难用？

1.首先觉得不能一概而论，它的存在必然有它的合理之处。只是有些功能没有像MES那样，对企业做定制化的模块。我们先知道它是干什么的，ERP系统是企业资源计划（Enterprise Resource Planning）的简称。使企业的资源在购、存、产、销、人、财等各个方面能够得到合理地配置与利用，从而实现企业经营效率的提高，帮助企业提升管理水平；

2.我们知道了ERP是一个对企业资源进行有效共享与利用的系统，系统中可能集成了某些管理思想与内容。不一定普遍适合所有的企业，必然存在着矛盾和冲突。形成了员工为系统服务的现象，做了一些企业没必要的事情，即浪费人力资源。也让员工感受到了在做无用之功，不利于工作本身的开展。形成了工作障碍，必然难用。且，ERP本身功能界面也比较复杂，对员工要求也高，存在学习难度，不会用，必然也难用。现在MES系统定制化的开发，也将员工的学习门槛大大降低了，简单易用；

3.ERP的重点在于财务，基本上以财务为基点对企业资源进行计划。如果ERP要解决难用问题之所在，必须进行定制开发。才能满足各个行业及企业的需求，让它更好用。其实，MES系统即制造执行系统 (manufacturing execution system， 简称MES)，可以实现定制服务，已经在弥补ERP所带来的部分问题及矛盾，建议企业通过组合装（ERP+MES）对企业进行更加合理的全局规划。

这个问题不大好回答，仅对您标题里的问题说说一些表面上能看到的现象，其他更深层次的已有人回答，仅属个人愚见

说说我所在的企业吧先。首先得介绍下背景，我们集团有200多子公司(2级公司)，有全资，控股，参股，加盟的，子公司下面还有很多全资，控股，参股，加盟的子公司(3级公司)，另外集团和各子公司还有很多分公司，各分子公司的流程不同，业务侧重点不同，甚至压根业务不同。

我们集团在09年前后开发了一套erp，（我也是这时候来的）只在小范围内使用，前后大概有30多分子公司在用，剩下的分子公司都是自行开发或者购买适合自己用的系统，有好有坏。我也不详细介绍一些什么前端，架构等等，

去年集团投入接近2亿，专门把开发部门剥离，独立成一个科技公司，进行erp的再开发，以适应全集团的各种业务需求。由于之前有30多家子公司在用，外加上高层内部和科技公司内部的各种原因，虽然架构老，界面丑，也只能修修补补，外加在外围增加各种功能什么ota， b 2b,b2c，crm.oa，fms等

于是之前用自己的系统效果比较好的分子公司就觉得难用，没效率，还要强制学习，有些年纪大的同事就很吃力，填报个东西就很难，

说这么多，就是想表达下我多多少少能在这个问题上表达一些浅见，

扯远了

总结一下，抛去管理和执行力不谈，这点已有大神阐述，

有的公司是流程适应系统(真的有这种)有的是系统适应流程。有的系统甚至开发人员没沟通好或者根本不了解某行业，就开工，需求是实现了，但是压根不是需求方想要的，或许不符合需求方的使用习惯，有的甚至是反人类的前端设计！

而且用erp的目的就是提高效率，减少成本，提高管控等，当这些达不到预期那么就会觉得烂，无意义，甚至不如没有。

企业使用系统从无到有，确定需求，开发，测试，培训，运营，再慢慢增补修正，再升级成本很高，

小型企业没条件开发，只能购买成品或半成品，很难契合自身业务流程企业文化，烂！投入收益比不符合预期，烂！

大中型企业因为摊子大，业务范围大，部门多，涉及到各种调整就多，一套系统用个一年半载的，可能有些东西就要重新做，由于各种原因没及时更新，也觉得烂！等等等等各种原因！

其实用的好的也有很多，只是负面的东西更让人印象深刻。

仅仅个人的狭隘浅见，语无伦次，不知所云，请多指正

ERP难用，很大程度上是因为难以找到一个与企业管理完全匹配的系统，所以在采购一款ERP系统的时候，我们需要改变我们原有的管理流程，去适应系统。

否则，一定就需要开发一套系统。如果公司规模小一点，就找外包开发。然而外包开发的质量可想而知，。但sap、oracle动辄数百万的实施费用让中小企业望而却步。

那么是否有解决办法？

轻流，提供了不需要开发，就可以搭建业务流程管理系统的能力。也就是您可以像搭积木一样搭建一个ERP，同时，轻流提供的SaaS模式免去了维护服务器的成本。

同时还有一个很大的优势，就是可以随时修改和完善。

ERP对于初学者或者外行来讲，确实很难用。

但我们的参照物，往往是没有承载太多固定规则的个人互联网消费市场产品。这就像拿企业家和明星比颜值，拿工作和网游比舒适度一样。在互联网兴起之前，ERP领域集结了中国最优秀的开发团队，这些顶级人才和专业团队并没有那么不堪。作为一个庞大的，市场化竞争的市场，ERP厂商已经做到了当下软件工程的极致。

一、首先，ERP是有门槛的。

会打字和用鼠标的人，几分钟就能够学会在Word里面打一篇文章，需要几小时才能学会用PS来P一张图，但要在3DMax中建立一个人脸恐怕几天时间也不是每个人都能学会的。作为ERP产品，本身学会就有相当的复杂性和难度。对于初学者来说，ERP和网站这种一看就会的东西比较，感觉很难是正常的。当一个企业ERP运作起来后，一个操作员熟练掌握系统以后，很少有什么操作障碍，基本上都在关注稳定性和功能问题了。

二、其次，ERP的难用，主要也不是UE造成的。

更多是管理流程的设置，功能的约束来造成的。企业用ERP，就是一场管理再造的革命。这个恐怕才是企业面临的最大困难。如果完全按照企业以前的流程、以前纸面的单据开发一个柔性系统（就是说和人工一样可随意变通），用起来不会有任何难度。但企业肯定不会这样用，一定是要管理上个台阶。引入新的表格（通常更复杂，以统计分析），建立规范性的流程。不允许变通，严格控制需要流程化和审批确认等等。

三、ERP的难用，一部分在于程序UE改进和重构的成本。

ERP版本升级时继承了复杂的逻辑，不会为了UE修改架构。而像SAP的平台化产品，变平台就更难了。这样系统中的操作方式可能是十年二十年前的，但通常也能满足业务需要。国内ERP普遍采用运行速度较慢占资源大的C#\Java开发，而没有采用运行效率最高但开发效率低下的C++（操作系统和桌面软件大部分用C++），就是为了节约开发成本。对于一些小型定制系统来说，UE投入较小，可能会参差不齐。但大型ERP厂商都有专门的团队负责UE设计的。还有一种情况，SAP等国外产品水土不服也会导致感觉难用。

四、只注重UE的鲜有成功，ERP靠内秀赢。

互联网上，每个点子都被1000个人想过或者做过了。ERP市场同样如此，想用UE来取得先机的产品层出不穷，但鲜有成功的。一个和互联网产品类似UE的ERP，在市场和用户中并没有太大吸引力，有时反而适得其反。参见：

ERP 有没有必要像互联网产品一样注重用户体验？ - 无缺草的回答

而一个工程化良好的ERP，如果逻辑清晰、功能完备，具备基本的UE，就是一个理想的产品了。简洁的不干扰用户的界面，往往最具备效率。而过度UE的奇技淫巧，却反而可能画蛇添足。

五、完美产品

在现在的市场环境下，ERP还有出路吗？

我的回答是：有！

在过去，如果不能契合采销产核心业务部门的配合需要，就没有早期ERP的发展史。

在现在，如果不是代码开发成本高昂，企业也不会选择改变业务管理来适应标准信息化系统。

在未来，如果没有可以和精益化战略协同作战的信息化系统，企业将在智能工厂建设中缺失重要的数据来源。

一个真正落地有效的制造业核心业务信息化系统，最主要的质量来源仍旧是“定制”。

定制可以充分承接企业的精益化改善战略、充分迎合企业老板的管理思想、充分考虑企业的协作生产模式、充

分解决绝大部分落地填报难题、充分兼顾全局优化与局部优化。

那么根据自身企业的个性化需求选择适合的信息化系统工具或者直接采用定制化模板就显得很有必要。

在选择信息化系统时，不要选择笼统单一的系统，要重视对行业和业务的细分和区别，满足个性化发展需要。

例如生产制造领域，按制造方式和物质形态，可划分为离散制造与流程制造，而不同产业划分所需要的ERP功能也不同。

流程制造ERP的主要功能有：

流程制造ERP系统可以一站式构建数字化工厂。

• 在生产端，统筹生产流程，实时更新生产数据，确保生产高效进行；打通销售、生产部，避免逾期发货；
• 在技术管理上，全程管控研发进度，产品库信息共享的同时用权限严格保密公司知识产权。

离散ERP的主要框架是：

离散ERP系统提供了从订单到发货全流程信息管理，打通进销存和生产管理的信息壁垒，帮助制造企业降低制造成本、提高协作效率、保障产品质量。

ERP本来就是一个很复杂的系统，而且每个公司的情况都不一样，如果不定制开发，很难满足需求，就出现很难用的情况。

不是ERP难用，是ERP不再让你随心所欲不按流程办事，不做领料单就去仓库拿料，货都发走了销货单还未做，改变了你的旧习惯，你就会感觉不舒服，我对比了易飞、金蝶K3、U8vl2、SAp，虽然功能上有差异，但是解决的问题是一样的，既要懂企业管理，又要懂信息化，培养这方面素养。

首先需要明确，ERP系统有存在的必要吗？呼之欲出答案是肯定的。

那为何问题提到“ERP系统都那么难用”？

用过ERP系统的多少有种体会，似乎现在市面上的ERP系统要么就是功能太全，有将近一半的功能是我用不到的。有人说，功能全不是好事吗，花一份的钱得到double的功能。使用ERP系统不是买菜，多了只会添加工作难度。ERP系统在运作时会有一个底层逻辑来串联起整个系统，所以功能的叠加是会成倍的增加工作量的，也就是所谓“难用”之处。

那一般的ERP系统不贴切大多数企业，那定制总可以了吧。可是问题来了，传统定制之所以中小企业嗤之以鼻，是大多数ERP公司推崇PPT报价模式，经过漫长的时间给出一个理论的PPT样式，虽然看上去功能多么完美多么厉害，但当交完定金后长达一年多的时间做出来的产品却与之前呈现的大不一样，可以说是两个产品。而这种PPT文化下的定制，时间成本是很多企业无法承受的，且不说产品力还尚缺。

那ERP系统还值得期待吗？存在即合理，如果觉得一个实物很糟糕，只不过没遇到合适的。

有这么一款软件，有通用软件的普遍性，又有定制软件的可定制化， 你心动还是不心动？有这么一款软件，除了高度可定制化外，还颠覆定制软件的通病，可以做到先出产品后再谈费用，你心动还是不心动？

仁霸ERP系统主打管理软件定制开发，且能在30天内完成定制，大大减少用户试错的时间成本。

还承诺，定制满意前不预收任何费用，试用满意后再付费，用户没有任何资金风险。

软件使用过程中功能可以随时进行快速调整，让软件来适应企业的管理逻辑。

用户不需要的功能和按钮可以隐藏，软件界面自然更简洁，操作自然更简单。

为什么我们能做到以上4点？

因为我们独创了一个二次开发平台，没有编程基础的业务员也可以完成软件定制开发。定制时间自然就缩短了，并且成功率更高。

在这个平台上，从了解客户需求到定制软件都由业务员完成，减少了传统定制模式的很多流程（业务员了解需求——产品经理整理需求——研发部开发软件）和沟通成本（沟通时间+沟通损失），也不需要排单，定制时间自然缩短，成功率自然更高。

ERP和MES干了也有10年了，我们客户群体是规模型离散制造行业，其实企业信息化的实现路径应该是先做咨询，再上管理工具。但是中国咨询这块市场不成熟，客户都是为了买软件而买软件，真正能触动管理革新的几乎没有，领导怕担责，项目普遍都延期，想干出漂亮的案例很难。小公司或者初创公司很难生存，能保证收支平衡就不错了，再加上实施团队门槛高，培养一个既懂业务又懂管理还善于引导客户的实施人才怎么也得有个5年沉淀，小公司玩不起。而且项目周期很长，就我的项目经验，没有低于2年的，50%的利润最后都拖到10%，谁干谁赔。你要是及时止损，那这个大客户你就丢了，能花百万以上买软件的都是规模型企业，你要是继续陪跑，那就看你公司规模实力了，有后续合同还算好的，忽悠乙方的也大有人在。总之这个市场发展的有点畸形，或者说甲方决策者水平要很高才能保证项目成功，达到双赢目前来讲很难的。

首先建立一个前提，用的是不是真正的ERP，否则就是开着拖拉机在吐槽轿车的舒适性。那么真正的ERP需要符合那几个特点呢？ERP对企业的主要作用在于帮助企业提高决策效率与准确率，建立强大的内控体系，提升协同办公效率。

首先看看你所在单位的所谓ERP软件是不是真正的ERP软件：通过获得更精确的产品成本进行合理的定价或报价决策，从而提升获利能力，如果上了ERP依然靠各部门手工与电子表格收集成本进行价格决策，这不是ERP。通过算法优秀的MRP获得周期合理的物料采购与生产计划，从而降低库存数和呆滞，如果MRP结果无法给出准确的采购计划、生产计划、预计呆滞，无法解决因需求计划变动频繁导致的生产采购调整决策，甚至这些ERP软件连净改变差异与全重排算法的搞不清楚，一旦涉及复杂的替代料，干脆结果都是胡说八道了，从而使物控部门人员个个都是EXCEL高手，这不是ERP。通过精确的多维度作业成本分析，从而不断改善管理，如果生产成本依然靠手工在EXCEL里分摊以完成当月实际生产成本还原，材料成本依然靠全月一次加权，财务部门每个月忙于这样的结账：结算原材料成本、分摊制造费用、结算库存商品转出生产成本、结算销售成本，材料成本差异根本都是拍脑袋结转（差异小，直接进入损益，差异大，解释就头痛）。以上这些数据无法自动化实时处理，决策效率低下，甚至根本不可能给予决策帮助，甚至更有离谱的企业，一个企业内没有一个人说的清楚产品实际生产成本情况，哪个挣钱哪个不赚钱，至于想分析车间多维度生产成本变动差异，那就压根没有这个功能。这不是ERP。

其次再从内控体系建立上看你所用的ERP是不是真正的ERP。如：一般的未清控制、质量控制、信贷控制，合同风险控制、成本与费用预算控制等、招聘风险控制、价格控制、信息安全控制、审核控制等等等等。如果这些风险管控依然靠线下控制，线上都是事后的反馈，这哪里是ERP，就是个记账工具，工具级的软件要的是操作效率，操作效率很难比得过EXCEL，因此得出ERP难用的结果就不奇怪了。

再从执行操作层面看：ERP解决的效率问题是在实现消除数据孤岛前提下的协同效率，如果不需要及时准确的决策需求，那么数据用EXCEL导入的方式最快；如果不需要线上自动化实时控制，都是事后财务部门去形成或纠错最后的结果，那么各种反馈数据的价值就变低了，那么得出ERP不好用的结果就很正常。

如果一个企业的上了所谓ERP系统，依然存在以下几个主要问题，那么不是ERP系统不是真正的的ERP软件，就是管理有大问题：

• 总账在系统，明细账在EXCEL，包括采购应付暂估、发出商品、在产品、预付应付、预收应收、物料库存、薪酬、费用与成本等
• 实际生产成本还原在EXCEL手工进行还原，包括：制费分摊、生产成本转出、销售成本转出等
• 费用成本控制没有，财务仅仅手工在账外统计，最多月度会议上拿出来议议
• MRP计算无法运行，结果不具参考性，甚至都不对，最终采购都是搞经验，在EXCEL编制计划
• 都是事后补单，吓得财务主动要与业务数据分离，手工录入财务凭证
• 仓库盘点没有或者只是走个过程，结果到了财务部门都是放抽屉躺着，财务哪敢处理，甚至有的都到不了财务部门
• 大部分用户都是期初密码，主管很少用系统，都是文员在用，审批流一堆，都是别人在点
• 供应商与价格管理没有，最多有一个采购最高价控制，采购跟踪忙于电话，没有计划，天天在救火，哪有功夫用系统
• 压根没有考虑IT基础建设，只要系统慢，都是ERP系统不好

要想ERP好用，首先要买真正的ERP软件，其次老板要认真带头学习，聘请高水平顾问团队进行实施，否则ERP不好用直接反应了企业的人才问题、制度问题、内控问题。最搞笑的是现在社会上很多企业带着这些问题热衷搞起阿米巴经营来了，终于除了一堆孤岛数据外，又增加了一堆阿米巴数据了。

不是ERP难用，而是你没用好，ERP只是个工具，就象足球一样，中国足球队就是踢不好，总不能怪球吧？

有一句话道出了ERP难用的景象："不做ERP等死，做ERP找死！"

前一句是说：凡大中型制造业，有几千种甚至上万种物料配件，如果不使用ERP处理而用人工处理将寸步难行，后一句是说：如果做ERP做得不好，又是找死

我曾经在欧洲某知名跨国企在东莞的大型工厂主持过ERP项目推行，我为此写了一本小册子发给各管理人员作培训教材

这是封面

这是前言

全部是问答形式

我现在自己的外贸工厂也是用的ERE

作为广义的ERP系统，就是一套基于现代计算机技术的企业管理操作系统，其功能可以从人事到后勤，从业务、设计、开发、生产、物流、销售、到财务的全过程管理操作系统

但现在软件的发展越来越来专业化，例如：人事管理的0A系统，财务管理的专业化ERP等等。

因此，绝大部分制造工厂所用的ERP不含人事、后勤、财务，而是重点在物料采购、收发、生产管理环节一一生产制造型ERP的模块都基本相同：需求运算→进料运算→齐料运算→成品入仓→销售。这个过程是O型循环往复的关系

所以千万不要相信这家ERP多好，那家多好，都差不多，成败主要取决于工厂的运作管理+本公司IE工程师的维护（有时要根据本公司实际做外挂软件）

推行ERP的四个关键问题：

1）关键的第一步：界定ERP控制的幅度

从新单到再返单，那些不变的原材料才、配件才导入ERP系统，才用ERP进行管理

那些随P#号频繁变动的而随单采购的标签之类最好用人工随单下单采购，人工控制。很多工厂把这些东西放进ERP就是找死

所以哪些项目放入ERP、哪些项目由人控制，一定要界定清楚

2）关键的第二步：

a）确定ERP内的成品编码规则，一个成品编码对应一个产成品，任何一点变化都是另一个产成品

A）成品编码+名称+P#号+数量，按单输入ERP系统

b）确定物料编码编号规则。包括分层：第三子件→第二子件→母件等分层编码规则。如果这个不定好，一样是找死！

3）关键第三步：物料清单（B0M表）。每一个产成品对应一组物料清单

B）物料配件的：编码+名称+特性描述+规格+用量→输入ERP系统

4）关键第三步：库存物料配件数据

在开始实施ERP的某一天，这些库存物料的准确数据（注意一是准确，二是这些物料不作为ERP需求外的使用）→ERP系

C）准确的库存：物料编码+数量→ERP系

上面的A）、B）、C）三项是基础数据，一定要非常准确，很多ERP就是死在这里！所谓基础不牢地动山摇是也

如果基础数据搞好了，剩下的就是运作问题，这几点也很重要：

1）设置专人输入物料入仓数、退货、补料、换料等，其他人无权输入

2）设置权限：工程师有权输入B0M数据，但无权更改，如若更改则要由授权人进行（防止朝令夕改，很多ERP就是死在工程资料改来改去）

3）采购员无权更改采购单

4）特别注意委外流程：采购粗坏→回厂检查入仓→再外发电镀等加工→再回厂入仓。很多ERP也是死在这里！

当然还有很多细节要严格处理好相应数据！

下面是一份ERP推行方案，仅供参考：

《ERP推行方案》

1:0：系统运作：

1）新资料输入：工程部，周1.3.5，上午9点后

2）新供应商输入:采购部，周1.3.5上午9点后>

3）订单运算物料需求：责任部门PMC，周2.4.6，上午9点后→生成请购单

4>采购部→抓取采购单，周1.2.3.4.5，下午上班4:00前

5）成品入仓输入，PMC，随时可行

6）来料.退货.发料输入，专人，每天16.30后∽18:00前

7）按订单生成”齐套料”单—>PMC，一般在晚上18:30以后

如果不分时间段，会导致数据紊乱，很多ERP也死在这里

8）以下系统权限归“管理员”—>更改BOM资料.

9）ERP权 限是封闭的，每个操作者只可使用自己的权限操作相应的内 容

2.0：BOM基础资料：责任部门—工程部

1）做到一个"产品型号"对应一个BOM表，此产品型号等同于认证型号或为区别装数量等不同而加的后缀。

A：B0M含贴纸.含说明书的用量，不涉及印刷内容，印刷内容另行通知，人工操作。

B：此外箱是通用外箱，不涉及箱唛→如果包装数量外箱大小因客户不同而变动，则加“一X”<客户名的某个字母>-à箱唛另行通知，人工操作。

2）：工程部要按类别<电源类/型材类/堵头类/五金套件类/导光套件类/包材类/辅料类>整理出"物料编码"及其描述→再按类别打印出来书面交石→仓库核对，再输入系统。

A）"物料编码"要尽量采用已有编码，任何改动编码或采用新编码→批准。

C）"物料名称"→要尽量使用行业标准名称，不要随意取名

D）BOM中的用量“单位”，必须与采购部的报价单位相一致。

3）"物料编码"的分层

A）外购 ：电线 +自制

第1层：自制线{按所需规格编号）:用量/条+长度mm->自制

第2层：外购线（按线的品种规格编号）:用量/长度mm→采购

B>PCBA外发，PCB和LED采购

第1层：PCBA,按原来的方案编码à外购

第2层：PCB，按原来的方案编码->外发

第2层：LED, 按原来的方案编码à外发

第3层：PCB，按原来的方案编码->采购

第3层：LED, 按原来的方案编码à采购

4）辅助材料：这些物料系统不生成“采购订单”,也不参与齐套料分析，但在“套料单”中会有“用量”和“需求数”

A）贴纸.说明书类，按中性编码。

B）一些辅料，以最低库成来保证。

5）新物料编码的起用.

工程部提出《新物料编码启用表》→管理员核查→工程部→输入

6）工程变更

工程部提出《工程变更通知》→PMC核查→采购核实→批准

可能涉及以下事项：

A）管理员更改BOM资料，包括已下单的BOM.

B）如有需要，采购员关闭在途采购单，采购员手工下采购单。

C）如有需要，管理员与仓管同步更改库存编码

3:0：供应商资料—采购部

A）确认采购员代码，按代码分配责任物料

B）确定备品率,物料交货周期

C）输入供应商名称.对应的物料.对应的单价

D）ERP系通会按物料类别自动设置生成交期。

4:0：仓库要全面清查有用的物料，数量准确，编码正确

5:0：ERP系统导入

以上BOM资料和供应商资料建立以后，利用周五.六.日三天时间：

A）通知供应商暂停送货,之前的“采购单”号全部作废，会给新的采购单号送货

B）仓库输入有用的库成物料<周五>

C）PMC输入没有发料的订单<发上车间料有欠料的要查明><周五.六上午>→“请购单”

D）采购部周六下午/周日→生成新的采购单→签名→供应商一律按新采购单编码送货

6:0：ERP日常运作

1>工程资料→工程部

A）业务部应确保"产品型号"必须正确！！！

B）工程部收到新订单时，应确定是否需要建立新的BOM,并签认

C）建立新的BOM以后，应有书面文件通知有关部门。

D）输入的BOM或者需要工程变更或业务变更时，工程部应发出<<工程变更通知>>→批准→PMC查涉及的成品订单/采购订单/仓库物料/在途物料，然后要按ERP逻辑处理→交管理员更改。

E）输入的物料编号和BOM,由工程部经理审核后释放。

2）订单输入/齐套料分析：→责任部门PMC

A）每周：2. 4. 6上午9点-12点，输入订单，然后生成请购单à采购

B）其他时间可输入订单，但不得进行“请购单”操作。

C）成品视包装好为完成，PMC应及时入ERP系统，当完成订单或尾数不需要完成，或客户取消订单时，PMC负责把订单关闭

D）如果发生：客户更改数量/更改货号等问题，在不影响ERP数据的情况下，可在ERP系统外由人工处理，否则要按ERP规则处理。

E）如果发生“请购单”更改，那么：

-----------PMC提出“请购单更改请求”，并评估ERP数据后处理。

F）系统按品种设置生产周期。

3）供应商资料/采购单—>采购部<周1.2.3.4.5，下午4:00前>

A）采购员将批准的新的或要更改的供应商资料à输入ERP系统à通知采购经理审核—>在系统内”批准”生效。

B）PMC的“请购单”—>采购员àERP生成” 采购单”—>书面流程批准—>采购员在ERP内释放生效.

C）采购订单交完—>采购员应及时关闭此单。

D）采购订单有尾数的，供应商又交不了货的，采购员要分析情况：

情况1：在途数能满足需求，就直接把订单关闭。

情况2：在途数不能满足需求，把订单关闭后，要手工补单。

E）采购订单更改

整张单改供应商，都要关闭原单，再下采购单

其它采购订更改，要评估在途数和需求数，再决定关单或补单

F>供应商超过系统采购订单的数量，将不能入库。

如果确实有需求，则可按程序补单，否则要退货。

G）委外单

系统会一次性生成委外单，可以分批发放，只要按单发货和收货并及时输入ERP系统。

H）系统按物料品种设置交期。

4）仓库收货：

A）来料.退货.发料输入→专人每天1七.30∽18：0O前>>

B）一定要按采购订单输入来料，不得错单。

C）如果供应商超送，则超数暂时不能输入，要提交采购处理

D）只有确认合格的物料才输入，以免又要退货。

G）从材料仓退货，一定要在ERP中输入退货

H）从车间退货，不必走ERP系统，管理员/采购员人工处理。

J）如果发现把A物料入成了B,那要先把B从ERP系统退料，再把A输入。

5）齐套分析/跟催欠料/生产按排-→PMC

A）PMC,一般在晚上6:30以后做齐套料分析，看是否齐料或欠料，并据此跟催欠料。

B）当一个大数量订单时，PMC可根据实际情况，选择合适的数量来进行齐套料分析。

C）PMC将“齐套料”单交物料员去仓库领料生产。

6）仓库发料：

A）一定要按成品订单发料，绝对不能发错！！

B）按套料单发料.

C）车间补料或退换料时，要相应的采购签名，以便分析是否要补订。

D）车间退回的良品，要输入ERP入仓

5>成品入库→成品仓

A）车间把包装好的成品，仓品仓入仓→输入ERP系统。

B）订单完成后或不需要的尾数单或取消的订单，成品仓要把订单关闭。

C）如果要更改订单数量，PMC要查物料的在途数，以便决定是否更改采购订单

6）供应商对账

A）可以按起止日期，从ERP系统导出送货数.退货数.金额等。

结论：不是ERP难用，而是你管理不好不会用，把ERP用死了！！

我认为造成这种原因主要是有以下两个方面

员工使用方面和功能数量

员工使用层面上

如果是之前没有用过ERP管理系统，第一次引入使用的企业，那么员工在之前以往的工作习惯都是比较固定的，有自己的工作“套路”，但是要是企业引入了一个新的ERP管理系统，那么也就意味着，企业员工的工作习惯和方式都要按照ERP管理系统固定的工作流程来进行。

（我们公司用的ERP管理系统就相对简单一点，因为我们企业和业务性质没有那么特殊）

举个例子：如果一个工作流程需要经过A和B两个部门，其实先走A或者先走B都无伤大雅，有时候为了节约时间都是哪个部门有空就先走哪个部门的流程，但是在系统中，A的优先级比B的高，该流程一定要先走A部门，如果没有A部门的同意，是无法进行B部门流程的。

（伟创ERP管理系统——客户管理模块）

正是因为在系统中有这种几乎“不近人情”的工作流程，员工基本上没有什么“工作体验”，并且还改变了自己的以往的工作习惯，员工在使用初期对于ERP管理系统也就有了一些抵触心里，自然对于ERP管理系统是否好用也就有了一些微词。

ERP管理系统功能数量方面

在所有的企业管理系统中，ERP系统可以说是比较复杂且全面的一个系统了，并且现在的企业规模和业务特性也越来越大和多，系统的功能数量也就会越多。

（伟创ERP管理系统——合同管理功能）

而像ERP这种系统在功能数量和深度上就注定不会很浅显，所以相应的导致在系统使用上也肯定没有其他系统那么简单

所以我认为以上的两点就导致了很多的人都认为现在的ERP管理系统是越来越不好用的。