创业初期，如何管理合伙人？

三次创业合伙的血泪教训，每条里充满着财富与人性的真相！还给一个真心忠告：如无绝对必要，尽量不要在初期合伙。

直接说说血泪经历吧：

• 第一次，太年轻了，几个人有兴趣的人就攒了一个校园创业项目，当时就想着合伙人越多越好，可是越来越发现：一个决策要平衡很多的人，分歧很深，最终是自己横下决心解散了团队；
• 第二次，这次一个合伙人，项目才开始三个月，见盈利达不到预期，非得要退股，一下子让团队陷入困境，没有办法，失败收摊；
• 第三次，经过上面的经验，前期没有太大问题，公司越做越好，没有想到的是：每个人都有自己的算盘，另外三个合伙人合伙架空我，为了不最后走向法庭，我主动放弃退出了。

成功的合伙人，只有一个特点：都想把事做成，有利他之心。不成功的合伙人，各有各的血泪。

1、合伙创业的魔咒，没有几个人能避得开：从同心同德到同归于尽。不要寄希望于用情感就可以解决一切，在利益面前，情感总是会丢盔卸甲：

合伙一般没有好下场，这是一般创业者的必然之路。这条路有什么样的特点呢？总结一下：

• 开始同心同德：无论是梦想，还是简单的想赚钱，开始肯定是愉快的，都信信百倍、信誓旦旦，开始的时侯，尽心尽力，互相支持；
• 慢慢同床异梦：人总是会倾向于自己利益的。慢慢开始计较话语权，开始计较个人的付出与收益，为自己的利益着想，裂隙已经开始慢慢变大；
• 接着同室操戈：不用再碍于脸面，为了权力、为了股份、企业的未来，很多阴招开始浮出水面，甚至不惜当面撕破脸皮，相当于越来越明刀明枪；
• 最后同归于尽：要么退股，要么上法庭，我得不到的，你也得不到。为了最后的利益，只有拼尽最后一点力量，宁可同归于尽。

怎么样，看到这样的经历，是不是几乎都逃不开呢？

一个最重要的教训，就是：小利益用情感，大利益用约定，不要太过相信情感的底线能战胜利益的诱惑。这在生活中比较常见，比如：有些人总认为爱情可以改变对方，可是生活总是赤裸裸地告诉他们，别太天真了。

2、如果魔咒很难避免，那如何尽力保障创业的成功呢？要认清楚，合伙只是工具，而不是目的：

创业合伙，为什么往往会以失败而告终呢？有一个深层的原因，可能很少有人都没有考虑过：

创业者无形之中，把创业合伙的目的：慢慢由事业，变成了成就合伙人。

目的一遍，做法就变了，也让创业者陷入困境。这一点后面再具体讨论。

如何尽量减少在合伙中，最终走向同归于尽呢？给予几个方法，这些都是血泪的教训：

• 绝对控股：尤其是主动发起创业的人，不要丢弃控股权，至少是绝对的决策权。千万不要碍于情面，而平分股份，这会让很多难题发生时，无法做出最有效率的决策；
• 必须投资：钱在哪里，心才会在哪里。比如：有人以社会资源入股，千万不要直接给予股份，否则他的资源可以给你用，也可以给别人；还有比如：技术能力，除非是明确的专利、技术，如果是需要用心研发的，也应该要现金入股，否则可以用心也可不用心。
• 合同约定：最重要的就是愿赌服输，前提是有明确的规则。所以再好的关系，也要有合同约定，这就是契约精神。如果创业失败了，按合同走，而非进行情感纠葛。合同对于双方都是最有利的保障，也最大化减少了麻烦。
• 利他精神：问自己一个问题，别人为什么选择你？不要把所有的人都认定为，对你的事业有兴趣。而是对你事业带来的利益有关。所以创业合伙，前提就是让利，要敢于让利，要智慧让利，这样才能发挥人的潜能。

如果是把“合伙”作为一个工具，就会明白：必须用合同、规则来进行约束，否则就会失控。

3、最后一个是忠告：如果自己没有绝对影响或控制，创业初期尽量不要合伙。否则，掌控不了，就是引火烧身。

这一点才是根本。其实80%的创业项目，不需要那么着急寻找合伙人。合伙人切入过早，有可能会让初心变味，而失控。

具体有什么样的原因呢？这几点值得深深的品味，如果觉得有帮助，一定转给更多的人，帮助他们避免“开始就是失败”。

• 自己先跑通基本模型：一个想法，到具体的商业模式，再到能赢利，这是一个艰苦的过程。其实，想法期，一定要自己先跑通，做试验，这样才不会偏离创业的初心，这是在呵护自己的梦想。后期有了合伙人，就变成了商业，容易偏离创业者的初心；
• 自己的能力系统不足：创业，不再仅仅是一个情怀，或者是一个追求，而是一个把情怀变成商业的过程，需要懂资本、会管理，这些不能简单地靠合伙来解决，即使不能成为专家，但至少要懂得，简单点就是，能看懂里面的弯弯绕，保护自己的利益；
• 人性才是最大的变量：相同的资源、相同的模式，为什么会有不同的结果呢？根本点，就是事都人做的，人就成了是否能成事的决定性因素，人的变量在于人心。如果创业者，对于人性缺乏必要的理解，缺乏必要的能力，就会深受其困扰。

思考过这些点后，再决定是否要找合伙人，会大大降低创业的风险。

当创业遇上管理，最大的变量就是人性。

宁可选择相信约定，不要轻易选择相信人性，创业之前必须先有最坏的打算，才不至让自己走到难以接受的地步。

你认同上面的观点吗？欢迎探讨。

如果您喜欢、认同我的观点，欢迎关注我，也欢迎加入我的创业圈子，关注个人创业话题，可以进一步交流。欢迎大家多多评论，点赞，关注！

狂热的互联网创业潮催生了众多年轻且优秀的创业者，明星光环的背后也掩盖了创始团队在类似股权这样关键问题上的观念严重缺失，这无疑是定时炸弹。太多的例子就不说了，收好视线，get干货吧！看不完收藏起来，晚上被窝里面继续看！”

分配原则

1、看出资

创业初期，做任何事情都必须要有钱，有钱好办事。如果空对空，事情是很难办的，所以，启动资金非常珍贵。初期情况，出资就显得非常重要，打比方，做一个项目，需要500万，我出200万你出100万，那我们的贡献是不一样的。假设我们资源差不多，我出200万的话，可能占40%的股权，同时可能又担任其他的角色。

2、要有人做“大头”，梯次明显

带头大哥最好是CEO或者创始人，他要有比较大的股权，但同时他也要有更多的担当。一般情况下，企业的创始人应该拥有足够的话语权（股份应该至少在50%到60%以上），这样才能够主导整个团队健康发展，当然他必须要有足够的影响力和技能，否则光有钱是没用的。对于借用外部大笔资金来创业的企业来讲，一定要明白企业的投资者和企业的经营者之间的关系，不要让不懂行的投资者过多地干预企业的正常经营。

带头大哥要拿比较大的股权，比如说按6：3：1、7：2：1这样明显的股权梯次，才能形成贡献度的考量以及掌握控制权、话语权。

3、看优势

创业过程中，无非就几个资源：资金、专利、创意、技术、运营、个人品牌。一定要充分评估在创业的不同阶段——初创，发展，成熟，出现的变化。在创业的不同阶段，不同人的贡献是有变化的，需要综合考量，不能一下子觉得，这个人运营好像挺不错的，就把那15%给他。等到项目的运行过程中发现他的能力也是一般般，想把其到手的肉再重新分配，基本上就非常难了。

所以在创业初期，不建议把股权分足，应该给股权调整预留空间。比如说，COO本来应该拿15%，CTO是20%的，可以把每个人的股比都先降5%下来，放在股权池里。合伙人之间进行约定，我们还有这些预留，以后会根据项目开展的不同阶段，每个人的不同贡献进行股权的调整。

4、预留股权

现在大家都去创业，招人就非常难。如果你在招人的时候没有跟人家讲，我给你多少的股权或者股权激励，一般他是不会轻易来的。不能为了刻意追求合伙人的结构硬拉一个人来做CTO，但是如果项目已经开始，但还差一个CTO，或者CFO，这种情况下一定要预留股权出来，用来吸收新的合伙人。

一般来说，预留的部分可以放在股权激励池里，新的人进来之后再分配给他。

创业项目最终IPO的时候，CEO如果能有10%的股权就不错了。所以在融资的时候一定要适当的预估。

◆ ◆ ◆

退出机制

股权授予制度是一剂良药，一般选择按年授予，当然也有其他的授予方式。

打个比方，A、B、C合伙创业，股比是6:3:1。做着做着，C觉得不好玩，就走了。他手上还有10%的股份，如果项目做起来了，他等于坐享其成，这样对团队里的其他人是不公平的。

这个时候，就可以实行股权授予制度，事先约定，股权按4年授予来算，我们一起干四年，预估四年企业能授予完成。不管以后怎样，每干一年就授予25%，C干满一年整离开了，他可以拿走2.5%(10%X1/4)的股份，剩下的7.5%就不是C的了。剩下的7.5%有几种处理方法。第一种，强制分配给所有合伙人，第二种，以不同的价格按公平的方式给A和B，这样A和B还可以重新找一个代替C的位置。

当然授予机制也是有界限的，有些情况股权不授予：

主动离职：股份必须让出来。

自身原因无法履职：股东因为自身的原因，比如身体，能力问题，操守，观念，理念不一样等原因不能履职的，或者故意伤害公司造成重大损失，要把股份让出来。

继承、离婚等：在项目推进过程中，会遇到比如合伙人离婚、犯罪、去世等情况，这些都会导致合伙人退出，创业团队应提前设计法律应对方案，可以减少对项目的影响。

◆ ◆ ◆

哪些人不应该成为合伙人

都说“请神容易送神难”，我们创业者应该慎重按照合伙人的标准发放股权。

那么哪些人最好不要成为合伙人呢？

（1）资源承诺者

很多创业者在创业早期，可能需要借助很多资源为公司的发展起步，这个时候最容易给早期的资源承诺者许诺过多股权，把资源承诺者变成公司合伙人。

创业公司的价值需要整个创业团队长期投入时间和精力去实现，因此对于只是承诺投入资源，但不全职参与创业的人，建议优先考虑项目提成，谈利益合作，而不是股权绑定。

（2）兼职人员

对于技术NB、但不全职参与创业的兼职人员，最好按照公司外部顾问标准发放少量股权。如果一个人不全职投入公司的工作就不能算是创始人。任何边干着他们其它的全职工作边帮公司干活的人只能拿工资或者工资“欠条”，但是不要给股份。如果这个“创始人”一直干着某份全职工作直到公司拿到风投，然后辞工全职过来公司干活，他（们）和第一批员工相比好不了多少，毕竟他们并没有冒其他创始人一样的风险。

（3）天使投资人

创业投资的逻辑是：

1、投资人投大钱，占小股，用真金白银买股权；

2、创业合伙人投小钱，占大股，通过长期全职服务公司赚取股权。

简言之，投资人只出钱，不出力。创始人既出钱（少量钱），又出力。因此，天使投资人股票购股价格应当比合伙人高，不应当按照合伙人标准低价获取股权。

这种状况最容易出现在组建团队开始创业时，创始团队和投资人根据出资比例分配股权，投资人不全职参与创业或只投入部分资源，但却占据团队过多股权。

（4）早期普通员工

给早期普通员工发放股权，一方面，公司股权激励成本很高。另一方面，激励效果很有限。在公司早期，给单个员工发5%的股权，对员工很可能都起不到激励效果，甚至认为公司是在忽悠、画大饼，起到负面激励。

但是，如果公司在中后期（比如，B轮融资后）给员工发放激励股权，很可能5%股权解决500人的激励问题，且激励效果特好。

阿里巴巴上市时期股权分布

Q1 有的合伙人不拿或拿很少的工资，应不应该多给些股份？

创业早期很多创始团队成员选择不拿工资或只拿很少工资，而有的合伙人因为个人情况不同需要从公司里拿工资。很多人认为不拿工资的创始人可以多拿一些股份，作为创业初期不拿工资的回报。问题是，你永远不可能计算出究竟应该给多多少股份作为初期不拿工资的回报。

比较好的一种方式是创始人是给不拿工资的合伙人记工资欠条，等公司的财务比较宽松时，再根据欠条补发工资。

也可以用同样的方法解决另外一个问题：如果有的合伙人为公司提供设备或其它有价值的东西，比如专利、知识产权等，最好的方式也是通过溢价的方式给他们开欠条，公司有钱后再补偿。

Q2 如何应对合伙人退出公司，但是不同意公司回购股权？

为了防止合伙人退出公司但却不同意公司回购股权，可以在股东协议中设定高额的违约金条款。

提前设定好股权退出机制，约定好在什么阶段合伙人退出公司后，要退回的股权和退回形式。创业公司的股权价值是所有合伙人持续长期的服务于公司赚取的，当合伙人退出公司后，其所持的股权应该按照一定的形式退出。一方面对于继续在公司里做事的其他合伙人更公平，另一方面也便于公司的持续稳定发展。

退出的合伙人的股权回购方式只能通过提前约定的退出，退出时公司可以按照当时公司的估值对合伙人手里的股权进行回购，回购的价格可以按照当时公司估值的价格适当溢价。

Q3 合伙人股权分期成熟与离职回购股权的退出机制，是否可以写进公司章程？

工商局通常都要求企业用他们指定的章程模板，股权的这些退出机制很难直接写进公司章程。但是，合伙人之间可以另外签订协议，约定股权的退出机制；公司章程与股东协议尽量不冲突；在股东协议约定，如果公司章程与股东协议相冲突，以股东协议为准。

Q4 合伙人退出时，该如何确定退出价格

通常建议公司创始人，对于退出的合伙人，一方面，可以全部或部分收回股权；另一方面，必须承认合伙人的历史贡献，按照一定溢价/或折价回购股权。这个基本原则，不仅仅关系到合伙人的退出，更关系到企业重大长远的文化建设，很重要。

对于如何确定具体的退出价格，建议公司创始人考虑两个因素，一个是退出价格基数，一个是溢价/或折价倍数。比如，可以考虑按照合伙人掏钱买股权的购买价格的一定溢价回购、或退出合伙人按照其持股比例可参与分配公司净资产或净利润的一定溢价，也可以按照公司最近一轮融资估值的一定折扣价回购。至于选取哪个退出价格基数，不同商业模式的公司会存在差异。

比如，京东上市时虽然估值约300亿美金，但公司资产负债表并不太好。很多互联网新经济企业都有类似情形。因此，一方面，如果按照合伙人退出时可参与分配公司净利润的一定溢价回购，合伙人很可能吭哧吭哧干了N年，退出时却会被净身出户；但另一方面，如果按照公司最近一轮融资估值的价格回购，公司又会面临很大的现金流压力。因此，对于具体回购价格的确定，需要分析公司具体的商业模式，既让退出合伙人可以分享企业成长收益，又不让公司有过大现金流压力，还预留一定调整空间和灵活性。

Q5 合伙人离婚，该如何处理股权

近年来，离婚率上升，企业家群体离婚率又可能偏高。婚后财产的处理，包括股权，都是棘手的问题。离婚事件，影响的不仅有家庭，还影响企业的发展时机，比如土豆网。婚姻还很可能导致公司实际控制人发生变更。原则上，婚姻期间财产是夫妻双方共同财产，但是夫妻双方可以另外约定财产的归属。因此，配偶之间可以签署“土豆条款”，约定配偶放弃就公司股权主张任何权利。但是，出于对配偶婚姻期间贡献的认可，也为了取得配偶的认可，不至于夫妻关系由于股权关系亮红灯，七八点有他们自己改造设计的“土豆条款”，一方面，确保离婚配偶不干涉影响到公司的经营决策管理；另一方面，保障离婚配偶的经济性权利。

Q6 继承问题，该如何处理股权

公司章程可以约定合伙人的有权继承人不可以继承股东资格，只继承股权财产权益。因此，我一般要求创业团队，为确保项目的有序、良性推进，在公司章程约定合伙人的有权继承人只能继承股权的财产权益，不能继承股东资格。

管理合伙人，就是给合伙人制定相应的规则，规范合伙人的行为和权益。

俗话说，‘没有规矩，不成方圆’。通过制度，把团队合伙人有效组织起来，促使大家形成合力，目标一致地心往一处想，劲往一处使；当出现分歧时，能尽可能地将影响降到最低。

我们可以从七大方面去规范对合伙人的管理：

一、进入规则

成为合伙人要有门槛，在企业不同的阶段规则也要不一样。股权要合理使用，不能谁都给，否则，就失去了激励作用。要设定门槛，只有付出了努力达到条件的人，才能获得成为合伙人的资格。

二、分权规则

初创时期权力要集中，不能太分散，企业需要有一个核心人员能拍板，否则容易导致运作效率低下、成员间矛盾重重。但是如果拍板者的能力不强，权力过分集中在他手上，则可能会出现做出错误决策的情况，反倒坏事。具体要根据企业的实际情况去衡量。

三、分钱规则

公司挣了钱，要不要分？如何分？需要事先订好规则，到时候按规则办事，不然的话容易引发一大堆不满。

四、领导规则

一个企业不能没有领导，但是如果合伙人都具有领导权，多头说话，则会造成管理混乱，对企业不利。好的公司会做到如下：1、只有一个决策的领导；2、避免多头领导；3、不会越级领导。

五、激励规则

对有重大贡献的合伙人，进行相应的物资或者股权激励，建立合理的激励体质。

六、罢免规则

任何企业在快速发展中都需要有进有出，有血液更新。如果合伙人对企业的发展有阻碍，则需要制定规则，适时将其离开创业团队。什么情况下启动罢免规则？一般是在这个人做出了有损公司利益，品行出现问题的时候。以及不服从组织领导，拉班结派，传播负面文化导致影响公司发展的时候。

七、退出规则

合伙人不能说撤走就走，什么时候能撤，也是需要有规则去规范，很多公司倒闭就是因为合伙人中途撤资，导致公司无法运行下去。

上面指出了在合伙人管理上需要考虑的几个方面，具体要根据企业实际情况做相应的增减。

以上回答希望对题主有所帮助。

创业之初，其实无论是出资还是出智慧一起合伙做企业，都会有一定的自觉性，而且基本没有私心，随时保持激情。但不代表不需要规则约束大家的行为。至于说到管理合伙人，实际上不是谁大谁小的问题，而是互相管理的问题。只是说有人做总，有人做分。分工不一样而已。那么具体如何进行分工管理呢？

以本人和本人曾经帮数家创业公司制定的管理规定来看，主要做好以下几方面的工作。

1、首先在合伙时，签订好合伙协议。在协议中明确各自的出资多少与比例，出资的形式，所占股份的比例。其次是在协议中明确大家利益分配原则。第三是明确各自的分工与目标责任。第四是互相工作的监督机制与沟通机制。第五是出现了不合拍的行为处理机制和退出机制。这样就避免了出现问题无规则可依的状况。

2、创业初期，很多人在日常的业务管理、考勤管理、财务管理、事务管理等方面没有规则可依。也认为大家都是合伙做生意，没有必要搞那么多形式，但是一旦运行起来，稍微有一点成绩，就会出现在细节上纠缠不清，抢功、争功，争权、争利。大家吵得不可开交，更有甚者，立即分崩离析。所以基本的制度和规则必须有，不能说大家是合伙人就随意，情绪化的处理事情。

3、确立最终的决策者，大家都是合伙人，谁都有义务为创业的企业服务和尽责的权利，但是一定要有最后的决定者，也就是决策者。这个决策者不一定是出资最多，也不一定是技术最好的，更不是背景最好的，而是最懂市场和整体运营管理的。所以一定要给予团队中这个人权利。任何的最终决策不一定是少数服从多数，因为商业竞争中，在创业初期都是依靠的商业直觉，所以需要找有商业直觉的人来做最终的决策者。所有的合伙人都要服从团队中决策者管理。

4、创业初期的领导人，一定要经常给团队其他合伙人打气，进行激励，这种激励不一定是金钱，可以是一顿饭、一次旅游、一次集体活动等等。让大家在情感上的维系，大于金钱的维系。在情感上的激励大于金钱的激励，才能让合伙人人心不散。如果只用钱来衡量，最后大家就不会同心，只为各自的利益打肚皮官司和小算盘。

5、以客户为大，维护合伙人尊严。这两句话连在一起，感觉风马牛不相及。但事实上是往往合伙团队中因为只有一个人被客户认为是“头”，是领导者。这时我们既要尊重客户，也要让合伙人在客户面前有尊严，不能把合伙人当作马仔呼来喝去。不然次数多了，合伙人心中难免会心生怨气，影响合作关系。

总之，合伙，首先合的是人心，合的是人性，合的是信任和尊重，如果离开这几合，只谈利益的合，就会合而不同，面和心不和。合伙的初期就像婚姻，过了蜜月期，就要用心的去经营人心，否则最后大家就会“离婚”，造成创业失败。

都说打江山易，守江山更难。其实是错误的，没有打下的江山，哪有你守江山？江山就是事业，创业就是打江山。

无数在创业失败的人士告诉大家，创业最怕的不是没有钱，而是没有人。创业最难管理的不是项目，而是人。

一个好汉三个帮，往往也会遇到三个和尚没水吃的尴尬。就如何做好创业初期的合伙人管理，我以为，首先要琢磨透合伙人的各自心里理。也就是说对你所选择的创业项目，他们是怎么想的，对未来的憧憬是怎样的，一旦遭遇不顺，是否能够和你共抗风雨。知己知彼，方能百战不殆。

其次是在公司的管理制度上尽量制定的全面细致。比如在股权制度上要严格建立分配制度。在劳动分工制度上做到各负其责。还有就是建立按劳分配的体制，做到合伙人也能够领到工资。最主要的是要建立好创业企业的退出机制。

最后一点就是好聚好散，不要因为对合伙人的管理不到位而把一个好好的创业项目搞黄搞瘫痪。

创业之初合伙人之间制定管理制度是非常重要的，合伙创业光靠自觉性是不行的，所以必须要有相关管理制度：

1.签订协议：在合伙时要签订合伙协议。协议中明确写出出资比例、出资的形式、所占股份的比例等。除此之外还有利益分配、分工与目标责任、监督机制与沟通机制还有行为处理机制和退出机制等。当出现问题时有据可依；

2.规章管理：创业初期一定要制定管理制度，各个部门的管理必须公开明细，该有的形式一定要做起来才能保证当工司做大以后不至于慌乱，合伙人之间出现出现问题后制度可以作为解决问题的依据；

3.公司决策：合伙创业一定要有一个绝对的决策者，合伙人都有义务为创业的企业服务和尽责的权利，但如果大家权利均等就会导致工作难以推进，后期出现问题也会出现相互推脱的责任，大家共同选出这个决策人并服从团队中决策者管理。

4.保持沟通：沟通能够让创业初期的团队凝聚力提升，经常给团队其他合伙人打气，可以组织集体活动等让大家在情感上有维系，也根据实际情况制定资金奖励，激发每个人的创造力；

确立远大且正确的目标，引领大家一起为之奋斗！