在工作中，上司的领导能力和业务指导能力差是种怎样的体验？你们都怎么办？
一，思考老板为什么要用这个上司，这些肯定是上司的优势。学习之。
二，因为我们更专业，所以选了我们，一个能成为上司左右手的人，发展应该不会太差。辅助之。
三，如果有以后，肯定是可以继续发展好的。
这个我特别有感触，因为我就有这样的一个领导！
我是编程机构的一名培训老师，所以日常工作是负责培训以及上课等。我的领导是属于那种，你看不到他的能力，但是每次有事情，总能给你逼逼叨叨很久，但是完全没用的那种。
比如，我是属于需要去校区带班的。校区在周五晚上有一个班需要我去带，一个是因为我是从那个校区出来的，大家都很熟悉；第二个呢是因为校区要开班了，但是没有老师。于是我和校区主管都和领导说了这件事，然后领导就开始：怎么这么远，没有意义，我要给你安排别的工作等等诸如此类的一堆话。
对于校区来说，因为没有老师能够去上课，又有很多孩子等着上课，其实这个时候我去上课是最好的选择，而且最重要的是，我觉得并不会因为需要在路上多花一个小时，就会导致我的问题完不成。最让我不爽的就是领导解决问题的能力以及方式。有问题最重要的就是解决，而我的领导每次就是先给你来一堆道理，道理完了以后呢告诉你这样不好，对你来说不好，可是并没有任何的解决方案。到最后一般就是：好吧，那你还是做一下吧。
所以我面对这种领导，第一，当面不能明面上去对抗他，领导安排的事情必须做这是肯定的～第二，看领导给你安排的事情是否合理，如果合理，马上去干，反之则和领导去沟通～第三，主动出击。碰到问题如果领导只是给你讲道理，却没有解决方法。那就主动去找领导，每天找一次，问题一定能够解决。
职场中会有各种问题，希望大家加油！
在工作中，上司的领导能力和业务指导能力差是怎样的一种体验？要我说，体验多了去了。主要有以下几种。
一、下属无所适存。上司指挥工作，一会儿东，一会而西，没有定性，下属很难了解上司的工作意图，忙无目的，工作效率和质量无从谈起。
二、工作忙无目的。闲时闲死，忙时忙死，工作缺乏周密安排，规划和计划更是无从谈起。
三、指导无方。由于领导管理无方、指导缺失，导致下属在工作中疲于应付，工作效率低下，任务完成无从谈起。
四、群龙无首，各自为阵。由于领导能力欠缺，下属不仅工作效率低下，工作质量也难以保证，员工士气受到很大影响。
基于上述情况，就需要下属想方设法，集思广益，扭转被动局面。
1、排布计划
员工工作前，需要督促领导安排好工作计划或者规划，使员工工作有目标、有方向，不能做无头苍蝇。
2、事前提醒
工作效率低下以及质量难以过关，需要下属互相提醒，互相监督，自行做好各自工作。
3、事中修正
领导无所作为，下属只能自己想办法，自力更生，工作中遇到难题或者难以克服的难题，只能自己不断修正差距和不足，以免给工作带来损害。
4、事后总结
工作结束后，要立足实际工作，认真开展总结，汲取经验教训，补齐短板，不断完善工作方式、方法。
其实，遇到领导能力差或者指导能力差的上司很正常，就像外行领导内行一样，需要下属自己动起来，干起来，各把一头，按照工作规程、制度要求，踏踏实实把各自工作做好。仅此而已，别无他法。
这个问题一看就有一种怨气充盈天地间。上司领导能力和业务能力差，这个评价标准不应该由下级给出，至少不能代表全部。须知，人家能够成为你的上级，一般还是有过人之处的。
你认为他领导能力不行，但是人家善于和上级搞好关系，这种情商算不算领导能力？你认为对方业务指导能力差，可能对方刚来，不熟悉情况，难免有些地方不如人意。你新到一个地方，也不是一来就插上了翅膀。就算他真的不行，但是人家是领导的小舅子，你服不服呢？
自古才子多傲，傲就是不才。真正的大才，既善于做好工作，也善于做好人情，说白了，就是能够得到领导喜欢，人情世故两条道都吃得开。拥有这等本事的人，心中有宏大目标，对人情体验深刻，根本不会被所谓的面子和尊严束缚手脚。该拍就拍，该做就做，毫不犹豫。
关键是，下级如果内心藐视上级，难免不自觉会通过多种方式和神情表现出来。比如阴阳怪气说风凉话，比如出工不出力，比如当面顶撞不给面子。
以下犯上者，结局非常清晰——下级出局。在驱赶脑后有反骨的下级时，所有的上级是一条心的。因为，下级服从上级是管理的基本原则。下级不服从上级，甚至出卖上级，任何人都不愿意用。
退一万步讲，如果此人业务能力不行还到了比你更高的位置，这不更证明了他在工作以外的其他方面能力超群吗？
工作能力是可以衡量的，工作以外的能力是无法衡量的。无法衡量，就具有无穷的力量。比如，你干好十件工作，人家只帮领导办好一件私事，两者之间的差距无异于天壤之别。
因此，如果面对上级业务能力稍弱。我的建议有三：
一是忍一时之气。
人家是上级，你是下级，服不服都要服。服从不是简单盲从，而是努力寻找共同点，搞好与对方的关系，变对抗为合作。
二是把工作干好。
无论上级能力是强还是劣，支撑你身份的就是工作能力和业绩。把工作干好，不管对方是什么人，你都是给他长脸了。他喜不喜欢都要喜欢你。
三是将领导顶上去。
讨厌领导的最好方式不是把领导赶下去，而是把对方顶上去。他已经是你的领导了，你的业绩也是他的业绩，你们处于同一个利益共同体。你干得越好，他才有机会提拔。只有他上去了，你才有机会上去，因为他需要你。非要把领导赶下去的结果，很可能领导没赶下去，反倒把自己给废了。
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对于提问者的问题，源于旁观者个人比较喜欢历史，因此姑且从历史的角度给出不甚贴切的答案：
相关史料记载，在平定太平天国叛乱时，左宗棠经常大骂曾国藩指挥失误、贻误战机，结果平定天平天国叛乱还是为曾国藩的人生留下了浓墨重彩值得大书特书的一笔。
因此，左宗棠在曾国藩葬礼上挽联道“谋国之良，辅国之忠，自愧不如元辅；同心若金，攻错若石，相期无负平生。”[酷拽]
生不如死
我的上司就是公司大BOSS了，不能说人家领导能力和业务能力差，只不过在我的财务专业领域里面他缺乏一些专业理解而已。举个例子说说我跟老板之间出现意见分歧时的处理方式。
记得我刚到现在的单位时，人说新官上任三把火，我烧的第一把火就是信息化和预算管理，要求采用信息化手段从编制预算开始到实时报销的预算控制。老大一开始说咱们这个行业很难做预算，因为一个个施工项目只有从招投标开始，你才能知道它是个标准，才有可能做得出预算，否则凭空编制的预算做也是白做。老板说的是有道理的，但是，我反驳的论点是：“咱这么大个国家都要每五年编制一个计划，一整个国家的未来不确定性难道比我们一个公司还小？我们可以采用年度费用预算+中标后的成本预算来推进”。
老大拗不过我，估计也是不想打击我烧三把火的积极性，接受我的建议开始上信息化系统，并着手费用预算的编制。
第一年实施预算控制，我考虑到大家编制预算的水平有限，就在系统设置控制时点的时候把理想的月度控制放宽到季度控制；把各项费用的明细控制放宽到大类控制。但是，在真正运行的过程中还是鸡飞狗跳的。那些副总们找到老大，要求吧控制时间从季度放宽到半年度。老大找我协商，我觉得这些老总不去检讨自己做预算和实际管理的水平，倒来要我修改控制规则，实在不太像话。就毫不客气的怼回去说：“老大，按照半年控制，你觉得有多大意义？自己做的预算在一个季度的时间腾挪空间内都无法解决，你认为半年过去了他们就可以了？如果这样可以，那有没有预算、要不要控制也没太大必要了”
然后，我就坚持了下来，现在大家已经习惯了这一套内控手段。
我在抖音上面看到的一个视频，就是一个老母鸡呵护一群小鸡仔，面对一只凶猛的老鹰丝毫没有退缩，勇敢的护着小鸡不受伤害，这个视频应该能回答这个问题了
个人认为，这种情况不能一概而论的，要区别对待。第一种情况，家族企业存在这种情况比较多，这样的企业存在一点也不奇怪吧！毕竟老板有自己的算盘，交给别人不放心，只有交给自己的亲戚才放心，那老板就不太考虑能力了。第二种，其它性质的私企，老板的朋友介绍的，碍于面子过不去，虽然各方面不如现有的员工，但免强可用，对于公司整体运营影响不大，虽然你能力好点，但老板也不用你呀！第三种，这个人特有关系，虽然能力不怎么样，但关键时刻能为老板分担，那老板肯定要用的。第四种，善于处理关系，人品好，人缘真好的。当然了，不管何种情况存在，在实际工作中，既然有这种人存在，就有存在的道理。