三个人合伙做生意，后来其中一个股东说她有一个朋友能力强想让她入股我们，能同意吗？
合伙人合伙人，当然得考虑到是否合伙。这个问题分为几个部分：
1 合伙人的能力是否能够得到认可？总不能听取片面之词，就给股份，这是非常不理智的，也不会得到其他合伙人的同意。
2 目前的生意是否需要这样一个人？如果不需要，三个合伙人已经足够了，而且三个人的配合和能力、资金等等都足够，那么就没有必要再找一个来分享利润。如果比方说合伙人没有太多精力，只出钱，而管理上还欠缺人手，那么就有必要再找这个合伙人。一个生意，一般需要资金、人脉、管理等几个方面，如果他在这几个方面有你们需要的，那么作为合伙人又何尝不可。
3 如果有，那么该入伙多少股份？对于管理人员，可以以期权的形式来发放股权，比方说如果1年内做到什么样的利润，则可以给多少股份，5年内利润做到什么形式，就可以给股份等等。其他资源也都要经过评估来给定，但是这个合伙人不熟悉，所以除非是以资金入股，否则不要轻易给股份。
有个老板想去一家公司投资，希望投资200万，拿10%的股份。这家公司是初创公司，非常缺资金，但是被公司创始人拒绝了。实际上，这家公司的处境已经很难了。该公司做软件开发，前期投入的人力成本和生产成本非常大，还没有赚钱。如果再过一段时间还没有赚钱，公司就危险了，就连员工工资都很难发出来了。
但公司创始人却说“我们并不差人差资金入股，我去借也能借到这200万，我们差的是资源入股的合伙人，公司需要他的人脉资源来为公司拓展业务。这个投资人通过拆迁得到一笔钱，希望投资一些项目赚钱，但手头没有什么人脉资源，只能靠资金入股，这和创始人希望入股的初衷相悖。
看到的一个故事，觉得很有启发性，特别适合用在这里。
合伙做生意，容易闹得不愉快。无数的例子证明了这点，但也同样有很多伟大的公司是由朋友、同学合伙做起来的，比如阿里巴巴、饿了么互联网公司。
2008年，上海交通大学宿舍，汪渊第一次见到研究生一年级的张旭豪。他穿了条短裤，情绪激动地说自己要做一家150亿美元的公司。汪渊觉得他是神经病。但不久，张旭豪联同他的同学、室友康嘉、汪渊、罗宇龙、邓烨和闵婕创办饿了么。他们从给上海交大宿舍里的同学送外卖开始，一步一步做大，最后95亿美元卖给阿里巴巴。
大多数的我们，不管是创业也好，做生意也好，手里的人脉、资源都很少，开始的时候都是发动身边的亲戚、朋友、同学帮忙。
同不同意入股的关注点倒不是她的能力强不强，而是她能不能在初期给生意带来资源、人脉、销路。如果是这样的话，建议考虑她入伙。如果仅因为她能力强，而让他入股，比较难以服众，因为谁都说不好他能力到底强不强。即使他的能力很强，但是可能你们三个合伙人能力已经很强，四个能力强的人在一起反而容易发生矛盾。
所以，能力、资金、资源、人脉哪些更重要呢。
刚好我身边就有一个例子，3个合伙人开工厂.一个管生产，一个管后勤等，一个管开发和业务，各占33%股.其中一个介绍一个人进来(此人能拉订单进来)不参与工厂事务，公司股份更改:原3人各25%股，后这人20%。5%作为公司员工福利。9年过去了，股东未变，工厂发展越来越好。又买了大房，名车2辆，2孩子上国际学校一年光学费就60万人民币。
之所以当初决定你我他3个人一起做，我想原因就是，各位合伙人心理觉得，3个人已经达到了一种平衡状态，3个人彼此熟悉，一起共事，一起拼搏，绝无二心。于是，也就不想要打破这种平衡，觉得任何后来者都是对自己地位的一中威胁。
人都会这样，习惯了一种状态，就不想做出任何改变，即使这种改变会给自己带来利益。除非这种利益是二十倍、三十倍的增加自己的财富，否则都不会轻易接受。
温水之所能煮死青蛙，就是这个道理。同意不同意都是后话，要先去了解清楚原来股东拉人如伙的目的；合伙做生意，有时候就是因为缺乏沟通，导致相互猜疑，合伙两个字名存实亡。弄清楚他口中说的强人到底有何优异之处，到底是有丰富的过往经营经历，还是有独到的创新理念，或是只是会满口放炮，蛊惑人心的理想主义者。
掌握到股东的动机，拟入伙人的情况之后，自己也要做好心理准备。如果的确这人能力很强，视野很开阔，渠道很多，拉进来并益处多多，但是也要防止引狼入室，优势比自己高出几十倍的人，愿意降低身份入股合伙，是否有二心很难说得清，而且未来的业务有可能慢慢转换成由他主导。这个时候就要在书面合伙协议上，约定好哪些事项必须经过全体合伙人一致同意才能做，约定好合伙人之间的收益分配比例及方法等等。害人之心不该有，防人之心不可无啊。
如果通过了解以后，发现其中一个合伙人口中所说的“能人”，只是个搅局者，往往是因为公司规模做大了，对分配机制不满或是另有他心。那就应该极力阻止入伙。正所谓舍不得孩子套不着狼，宁可花多一点费用给这位不满的股东，进行两清，要求其退伙，也不要让后院起火，天天忙于处理家务事。
我有三个朋友，接管了一个制药企业，改制后成了三个股东。董事长有更大的生意无暇顾及，由一名执行董事兼任总经理全面负责，恰好我调到食药监局任职。董事长约我闲聊，说恰好你来了，我实在抽不出空，你帮我照看一下药厂，听说那二位已偷偷撤资，拿我的钱在白玩。我说，你是我的监管相对人，怎么去照看，那岂不是猫鼠同窝吗？但我可以去检查企业，回来和你商量。企业检查发现许多问题，最突出的是管理体系混乱。这虽然我工作无关，但管理混乱会引起质量问题，不能不管。过去的矛盾我一概不提，只向董事长提一条建议：出资人均不参与企业管理，高薪聘一位职业经理人，依法履行管理职责。董事长愉快地接受了我的建议。
多少人加入合伙并不是问题的关键，谁推荐这个人也不重要。你得知道任何创业项目，能否成功的关键在于人。
所以我的观点是，任何创始人应该是主动出击寻找优秀合伙人和员工，而不是坐下办公室想着应不应该接受别人的推荐。
但是，找合伙人一定要注意这几个问题，处理不好的话，可能最后公司都没了。
一、股权分配方案要做好计划
合伙人的股权分别最重要的原则是不能平分股份！创始人最好保持67%以上的股份，对于公司要有绝对的控制力。
我的第一家公司就是按照平分的股权结构，后来出现分歧后，谁也说服不了说。从股权结构上也没有办法拥有绝对的控制力。
剩余的股份如何分给重要的人，需要提前计划好，还得抽出10个点作为股权激励池，为后续股权重新分配留有余地。
二、合伙人是否是急缺的人才
公司在不同的发展阶段需要不同的人才，产品开发阶段，需要技术人才和产品经理。市场推广阶段，需要销售人才和营销人才。公司扩张阶段，需要财务人才。
但是也不可能在每个阶段临时去找需要的人，而是在公司的创立后，就需要开始找到相关的合伙人。
但是如果一早就找到了，人力成本又是一个非常大的问题。一个初创公司很难给这么多合伙人发工资，分配资金。
所以找到合伙人后，一定要说服他们前期不做薪酬计划，而是在公司融资后，或者盈利后再开始逐渐建立合伙人的薪酬体系。
三、能否达成共同的价值观
说服合伙人按照创始人意志推进项目的前提就是，拥有共同的价值观。
如果某个合伙人只想着赚快钱，而创始人希望能做一些沉淀的东西。那么就算这个合伙人再厉害，也不能合作。因为这样每个人用力的方向不一样，比一个人做的结果更坏。
雷军是比较早提出合伙人制度的大佬之一，他曾经就说过，价值观不同的合伙人绝对不能一起共事。
合伙创业，老股东举荐贤能之人入股，行为本身值得赞赏，但是合伙人合的不仅仅是能力，更重要的是人品及个性上的互补。
引进新股东应该遵照公司发展及团队搭建的角度分析。现有团队是否存在能力拖后腿，新股东是否能够补齐短板，引进新股东与老股东之间角色是否冲突，新老股东之间是否缺乏磨合基础，都是创始人必须考虑清楚的问题。
引入股东的基本原则
引进新股东的基本原则：依据公司发展规划，明确项目应该设置哪些岗位，量化岗位角色应该具备的能力，依据能力标准及岗位职责，选择最合适的人选。
公司发展的核心靠团队，团队成功的核心是互补。创始人在招募团队成员的第一天起，就需要站在公司发展的角度，依据行业特性量化给部门负责的职能角色。
通常情况下，互联网公司早期团队成员架构一般为运营、技术、营销；实体商贸公司一般是管理、销售、采购，以三人组合的团队最为稳固。
若公司业务发展太小，且为实体性质，引进过多合伙人，股份过于分散是小事，关键是大家都赚不了几个钱。
因此，股东不是越多越好，而在于各岗位都是能人，能扛起部门大旗。
若现有股东能力不济，缺少成长空间，给团队拖后腿，影响公司发展。那么确实有必要考虑引进新角色，补充能力不足的短板。
但需要提前做好老股东的思想工作，并回购老股东的股权，避免日后节外生枝。
设置股东引入缓冲机制
合伙人推荐新股东，一部分原因是基于个人之间的互信，但也可能会掩盖其它方面的不足。创始人所需要承担的任务是验证能力、设置缓冲机制、安抚好股东。
能力验证：作为创始人，必须对新股东能力有一个长期的观察过度，对其人品、能力、个性是否能够融入团队，做综合观察。
如：可以邀请最为公司早期的智囊团，观察期是否对公司发展及业务做出贡献，且能力确实超出老股东很多。
这样做可以避免盲目引进新股东，日后又发现能力未能满足公司发展需要。很可能会造成股东频繁变更，不断进入恶性循环。
缓冲机制：在考核新股东能力方面，创始人可以与新股东做一个坦诚的沟通，告知若彼此磨合需要过渡期，且希望在过渡期内，能让其他股东对其能力的认可。
一方面检验新股东个人格局，另一方面坦诚沟通体系真诚。
安抚好老股东：给予一个合理的时间，让新股东作出成绩给老股东看，也避免然后产生隔阂。对于计划做出的决策，争取老股东的支持与理解。
处理好新旧股东之间的关系
作为创始人，必须具备预见性，把未来可能出现的矛盾消灭在萌芽期。
老股东与新股东加入公司时间不同，且相互之间不熟悉，难免然后会产生摩擦。
因此，创始人必选先做好老股东的思想工作，从公司发展的角度分析引进新人的价值，在征得老股东认同下，未来团队才会更具凝聚力。
团队内部必须建立开放的沟通机制，提倡不同观点的表达，尊重不同部门的职权。
综上所述：引进新股东，必须是围绕公司发展的需求，在岗位角色设置上避免职位、能力重叠。在引进新股东之前，需要做好内部思想统一过重，设置缓冲期让老股东看到新股东的真实水平，避免然后产生摩擦影响内部团结。
建议别同意，合伙做生意，股东越多，越容易出事。
合伙做生意本身就是一件非常有挑战性的事情，这也让我想起之前一家叫美达股份的上市公司的故事。
而且，美达的故事告诉我们一个真理：没有永恒的兄弟，只有永恒的利益。
事情是从梁氏三兄弟（梁广义、梁少勋、梁伟东）创立广东天健实业集团有限公司，很快做得风生水起，2000年列广东省家居生产出口量第一。
彼时，三人同属江门市新会区司前镇天灯村，同村但并不是兄弟，更不是亲戚。
2002年8月，天健集团收购美达股份完成上市，一跃成为江门市最大的民营企业，三人所占股权也几近于33.34%：33.33%：33.33%，其中梁广义多了0.01%。
但是，三人却在事业高速发展的过程中渐行渐远，最后走到了相互举报，相继入狱的境地。
历时三年的股东纠纷，导致美达股份的经营乏力，直接影响了公司原料采购和组织生产，最终三大股东的掐架致使公司业绩下滑。
不得不说，这是一部现实版的具有魔幻剧情的TVB剧：以上市公司美达股份为舞台，主角梁广义、梁少勋、梁伟东，再配合股东内斗、权位之争、利益分配等跌宕起伏的情节，当然还少不了股东之间当初一起创业打拼的励志故事。
但类似这样的事情很少见吗？其实并非如此，在人潮涌动的资本商圈，这样的故事时刻都在上演。
这也给要合伙做生意的人几点启示：
一是维持平衡，尽量不要增加新股东。
真的，三人合伙做生意能坚持到最后已经很不容易了，如果其中一个股东引入新的合伙人跟你们现在无法配合起来，对生意有可能就会造成不可逆的影响，所以现在要打破原来的格局，由其中一个股东介绍新股东加入，必须十分慎重。如果他的能力很强，也可以采取参与给予“薪资+提成”的方式进行，不一定要作为股东进入决策层。
二是健全内控，尽早规范公司各制度。
虽然只是合伙做点生意，但麻雀虽小五脏俱全，如果公司运作过程中只是靠相互之间的感情或者关系在一起创业，热血度一过，能否继续维持下去相当难说，身边不乏合伙人中途退资的问题。因为人与人之间共患难容易，共富贵可没那么简单，所以说尽快建立健全内控制度，将公司各类制度都规范起来，防患以后由股东耍小聪明，到时候撕破脸更难看！
三是合理分权，防范突然的股权之争。
如同美达三兄弟一样，当初就是按照几乎每个人差不多的股权来分劈的，看似公平，但最终一旦出现问题就很容易导致分歧，因为任何2个人联合都可能造成夺权，这时候其实可以考虑一人为主，两人为辅，并共同组成董事会、监事会，公司经营单独找职业经理人来运营。
我觉得可以同意
增加有能力的人进来，竞争力可以提高。
我看可以。做生意只要管理得当，多一个进来没有太大影响的，更何况此进来的人是具有较大能力的，常规来说，应该是有好处的。人多力量大不说，多一个能人，可以给自己的生意带来额外的竞争力，这是好事！
科学规范的管理是关键
合伙的人，最好是能按照股份制的模式来，权责利的关系一定要理顺，管理科学合理之后，对未来的发展壮大好处太多了。
小型的股份制或者合伙做生意，最忌讳的是“每个老板什么都能管、什么都想管”，权责不清的情况下，很容易造成大家心里的隔阂，长期下去不仅对生意的发展壮大不利，甚至会影响到正常业务的开展。
工作薪资体系和股东身份分开
有不少小型的合伙企业或者股份制公司，老板亲自工作的情况下，很容易将工资、奖金这块忽略掉，“反正一年下来赚了多少钱就很少的人分下就可以”，这样的弊端有很多，不同股东因为工作份量不同，而拿的报酬却按比例来，极容易形成“不做事也拿工资”“做事多的没有多拿劳动报酬”的情况。
因此在日常的生意业务中，给做事的人发工资，是一个潜在有利于未来发展壮大的做法。不仅避免了“股份分红”与“多劳多得”的冲突，更为以后替换更为合适的专业管理人提供了经验基础。
业务做大了之后，毫无疑问，股东从繁琐日常事务抽身出来，物色更开阔的业务空间，这非常健康！
现今社会合伙做生意非常难，合伙关系非常难处，好朋友因为合伙生意而反目成仇的事不可胜数。
如果有新合伙人加入，其能力大小并不重要，比能力更重要的是人品。 只有先做好全面考察，把这个人的底细了解透了，再决定是否同意他的加入。