问题补充： 主管给下属提供帮助，责无旁贷。但有的时候，领导的好心反而会带来严重的副作用，如不止没有帮好，反而会养成下属的依赖习惯，甚至有的下属还会养成“啃老板”的习惯，认为自己面对的任何问题领导都应该负责，如果领导没来得及提供帮助，就是领导不对、领导偏心、领导能力不够等等。那么，主管在什么情况下不应该帮下属？
现实的职场中，有的领导是热心肠，但是未必能办成好事，而有的员工确实存在依赖心理。领导与员工在日常工作中的沟通与相互作用，表面上是人与人之间的关系处理，但实质上考验的还是管理的水平与能力。
领导对于下属的帮助是其岗位职责的必然要求，不能因为员工出现一些自己不满意的现象就打退堂鼓。没有无缘无故的结果，之所以出现不愿意看到的现象，其背后的根本原因还是领导自身工作方法与管理技能的问题，是如何帮、如何有效帮助的问题，而不是帮与不帮的问题。主管在任何情况下都应该帮下属！
首先，针对题主的观点，我做一个简单的解读。
必须意识到，上级对于下属的工作，其帮助的实质是“管理”。
1.帮助下属责无旁贷。
正如题主说的那样，领导的工作指向是自己的员工，对于他们提供不同形式的帮助，是理所当然的。这种帮助，是领导岗位职责的具体化，是领导的日常工作。如果不帮助自己的下属，领导本身的岗位也就失去意义。
但是，在帮助下属或者他人的过程中出现了自己不愿意看到的问题，也不足为怪。
作为领导，应当有这样的管理自觉：遇到问题首先反向检讨自己，看一下自己在哪些方面作的不合理或者不到位，而不是觉得员工如何如何。
2.帮助下属的实质是领导的管理工作，决定结果的是领导的管理技能。
领导与员工都是组织或者团队的必要成员，是整个组织有序分工的组成部分。领导的工作是以管理的方式体现出来的。领导是带着管理光环的领导，是组织的领导，而不是市井上讨价还价的商人，更不是团伙中的哥们或者姐们。
对于员工的帮助，一定是基于团队与工作，有明确目的性的管理。这种管理有两个基本的特征：
其一，以工作目的或者目标的达成为目的。
领导基于当前或者未来计划中工作的顺利开展与相关目标的顺利达成，在资源、方法、合作等方面给予下属积极的帮助。这种帮助具有明确的工作针对性。
如果你的帮助是围绕这个主线的，那就是应该的，如果你的帮助脱离了这个主线，就需要检讨和反思。因为你的帮助未必是员工需要的，甚至是“多管闲事”。
其二，帮助或者管理的方式是以塑造有序的管理和工作秩序为目的。
这个基本的特征非常重要。领导帮助是有目的性的，并且也是要以整体的工作秩序良好为基本前提。如果你的帮助搅乱了本来的秩序或者“捅了马蜂窝”，那就是添乱，就是事与愿违。
好的帮助讲究方式，融合适当的管理技巧，在有利于整体工作秩序与管理效率的前提下进行。如果出现了问题或者说如果出现普遍性的依赖行为，一定是领导的工作方式出错了。
3.正确理解对于员工的“帮助”
在很多人脑海里，帮助员工就是要介入员工的日常工作或者思维，就是主动参与或者干预他们的计划，从管理的角度来看，这种理解是片面的。
此消彼长，此张彼消。在领导与员工的工作关系上，你进一寸他必然退一寸，你退一寸他必然进一寸。当你不断的“帮助”他们的时候，实际上是不断的介入他们的工作，使得他们失去工作与思维的主动性。正确的帮助，有三种不同的方式：
A.主动参与介入
B.调动员工的主动参与性
C.主管“无为”
三种方式在不同条件下，进行合理使用，才能达到较好的“帮助”结果。帮助要讲究策略，有时候你放任不管也是一种帮助。
首先，主动介入员工的工作、主动干预员工的工作需要怎样的条件？有什么利弊？
管理者做事的一个重要前提就是策略性，否则你的一腔热情很可能“热脸贴冷屁股”或者“费力不讨好”。审时度势，是最起码的要求。
1.主动“帮助”员工的条件
不是你主观上认为多操心就是好事，也不是你觉得自己热情一些就能够起到好的作用。一个领导要想主动介入员工的工作，必须在一定条件下才能够起到有效的正面作用。
A.员工遇到瓶颈需要人拉一把的时候可以主动介入
员工的日常工作，按照既定计划和安排可以有序展开，无需领导过度操心。但是不同员工的认知与能力是不同的，在一些时候，部分员工会在认知、心态、思维或者工作方法上出现瓶颈，觉得过不去，突破不了，甚至怀疑自己、否定自己。
为了员工有更好的成长，为了让整体工作更有效的展开，作为一名领导，在掌握足够的信息的情况下，在有充分的准本的前提下，可以进行主动的介入。凭借自己的专长和优势来帮助员工突破心理、思维或者方法上的难关。
这种介入是主动性的，但是也是有极强针对性的。
B.基于规则要求和制度红线的预警性干预
对于员工的帮助既有正面的引导，也有反方向的阻止。在公司的制度政策宣导、规则红线的解读或者员工个人行为“触线”的情况下，一定主动介入。
这种介入的目的很简单，就是让大家明白自己所处的职场环境到底是怎样的，自己工作与职场行为的基本要求到底是什么，甚至在关键的时候及时帮助员工“刹车”，以防其走入误区或者犯错。
这种帮助是强制性的，也是主动的。其介入是为了塑造良好的管理与工作秩序，也是为了让员工在正确的轨道上前行。
2.主动介入不是莽撞行事，讲究可行的规则与策略。
无论是帮助员工突破瓶颈还是进行制度底线宣导，尽管是主动介入，也不可粗鲁行事。
A.注意启发员工
在对于制度的理解或者工作认知及思维的突破上，领导要通过生动形象的阐述和能够触动员工心理的语言与方法来引导员工。当员工听到你的引导后能够真正的有所启发，能够真正的有所领悟，这样的主动介入才是有效的。
如果不然，只是粗暴地训斥或者警告对方，极容易引起逆反心理，结果适得其反。越批评越反抗，越帮助越倒退，最后搞得双方相互埋怨甚至敌视。
B.做到授人以渔
相当多的管理者或者主管人员在“帮助”下属的时候都是头疼医头脚疼医脚，哪里有了问题直接指出来，争取最大限度的快速解决问题，简单但不有效。比如，让某员工电邀客户，员工忙了一天只邀请到了10个。这个时候，一些主管只扔给下属更多的“通讯录”就完事了。
帮助员工要站在员工的角度上考虑问题、分析问题、找到帮助员工解决系列问题的根本性方法，让员工在解决问题的过程中成长，并且能够举一反三。这样的帮助是有效的。
否则，领导的帮助就成为粗暴干预，员工不但逆反，而且会失去主动思维的习惯。凡事请示，凡事都会推到领导这边来。
3.主动介入员工工作，这种方式讲究条件，也有其利弊。
现实的职场上，因为很多主管人员自身能力与思维的限制，没有办法真正做到启发员工，也没有办法授人以渔，只不过是在某些细节问题上尽量参与罢了。这就导致明显的利弊：
A.阶段时间内员工的工作得以改变
应该说主动介入对于员工当前的工作大部分是有效的，能够在某个问题或者某个时期改变结果，以便达成计划和目标的要求。这是主动介入的有利之处。
B.尺寸把握不准容易形成负面作用
真正有效的帮助员工，对于主管管理的技巧和做事尺寸的把握是极大的考验，很多情况下主管人员未必能够精准把握尺寸，从而导致干预过度或者干预无效，这种情况下负面作用也就来了。
一方面，过度干预形势的帮助，主管变成事无巨细都操心的“婆婆”，事做了很多，但容易让人生厌；另一方面，领导所谓的帮助过于频繁或者尺度过大，极易边缘化员工，强化个人的主导地位，使得大家不敢不请示、不敢不依从、不敢不依赖。
小结：主动干预需要条件，也需要管理者的技巧，处理不当容易搞砸。最好的办法就是不断提升自我能力与水平，否则事与愿违。
其次，引导员工主动寻求帮助，以静制动也是一种不错的“帮助”方式。当然，它同样需要条件，同样考验主管人员的能力与智慧。
有时候，领导不必事必躬亲，但是可以鼓励与引导员工主动寻求帮助的习惯，自己“以静制动”把握秩序与全局。
1.为什么要以引导员工主动寻求帮助的形式来“帮助”员工？
帮助员工不必事事亲自介入，也不必什么都不放心。其实，最了解员工问题的，最明白自己需求的，还是他们自己。所以，如果他们自己能够树立正确的工作意识，能够积极主动的为解决工作问题或者提升自己努力，领导就省心的多。
A.引导员工积极寻求帮助，是因为所有的工作都是团队工作的一部分。
实际的管理过程中，领导尽量少强化自己，多强化团队。否则所有员工都将目光锁定在自己个人与领导之间，而忽略了组织与团队的本性。
让员工意识到自己处在一个大家庭之中，意识到自己工作与他人工作的衔接性，意识到彼此互助的必要性。遇到问题或者遇到瓶颈，在团队内部相互分享、相互促进，以团队的方式来解决员工的个人问题，其效果要比领导个人不断亲自出马要好得多。
过分强调自我，实际就是对团队最大的破坏，这件事情要从领导开始重视。
B.引导员工彼此之间互助，因为员工是团队的一员，不是孤立的存在
领导不断亲自出马，并不一定能够拉近彼此之间的距离，有时候反而疏远对方。领导“殷勤”、“帮助”，忽略团队的和谐性，实际上就是主观上切割了团队成团彼此之间的联系，让员工有孤立感，遇到问题只能求助领导，如果领导不能解决就会手足无措。
领导的责任就是要建立自己团队成员之间的情感与工作纽带，就是要增强大家的集体感，让大家觉得身边有力量、有信任、有支援。如果不能建立这样的氛围，领导永远是最忙的一个，而员工永远是最孤单的一个。
2.引导大家树立团队意识，建立团队互助，也讲究方法。
很多领导整天把团队挂在嘴上，但是根本无视团队，这是非常不合理的。
要引导员工之间彼此真正互助，就要从自我开始重视团队的力量，让大家觉得自己对他人有用，他人也是自己的靠山。
当然，除此之外，还有一点非常重要，那就是不断打造自己和团队成员的能力水平。要想彼此之间能够互助，总要有能力相互帮助才可以。领导要以身作则，不断学习和进取，带动团队自我提升，这样即解决了员工个人的问题，又解决了相互帮助的根本问题。
3.事情都是一分为二，做好了皆大欢喜，做不好就带来不利。
引导员工树立团队意识，引导大家互助，或者引导员工主动寻找帮助，方向是好的，但是需要领导做到位。如果领导在工作过程中只不团队当成口号，仍然坚守自我的本位，仍然放不下、事无巨细操心，这种引导无疑就助长了大家对于上级的依赖意识。不但解决不了问题，反而助长了领导的烦恼。
另外，互助的前提是权责分明，分工明确。所有的努力都要以有序工作与管理秩序化为前提，否则所谓的互助或者团队，就成为部分员工推卸责任的借口，整个团队不但无法有序工作，反而乱成一锅粥。
小结：引导员工主动性的目的是让他们增强自我提升和自我解决问题的能力，讲究方法与尺寸。引导好了，万事皆休，引导不好就是搬起石头砸自己的脚。其关键还是领导的自我能力与水平。
最后，领导必须有全局意识，适当情况下要“无为而治”，这也是对员工的帮助。
有所为有所不为，作为领导，该管的要管，该帮的要帮，但是不该管的就不要管，不该帮的也不要帮。有时候无为反而是最好的有为。
1.如何通过“无为”来“有为”呢？
要想能够“无为”，必须要建立有效的有利于问题解决的规则与秩序。
A.明确权责
很多时候，一些到处寻找帮助的员工，他的问题并不是自己解决不了，而是不清楚自己到底应该干什么，不知道自己具体的权利和职责到底是什么。一旦遇到问题，本来自己可以解决或者能够解决的，还是寻求他人或者领导的“帮助”。
这种情况的根本是权责不清，不知道自己的职责是什么，没有坚决履行自己职责的意识。所以领导要想无为，首先就要解决好这个问题。让工作与矛盾按照正确的秩序流动，而不是扎堆聚集到自己这里。
B.合理激励
绩效管理不限于考核别人，最主要的是强化效率，而员工问题的解决，是绩效管理必须要考虑的事情。一个员工凭什么要帮助他人？一个员工为什么要不断提升自己？一个员工为何要执着的努力解决本岗问题？作为管理者，一定要通过合理的激励机制来加以引导与解决，让员工的思维合理化，让问题的解决与工作的开展和效率的提升粘合性更强。
合理激励考验领导者的水平与能力，是解决问题的规范化办法。最为领导一定要花心思建立合理有效的机制，否则就不要埋怨员工。
2.拒绝是一种管理的手段，也是解决问题的有效办法
作为领导，如何体现自己有所为有所不为？首先就要哪些该拒绝。懂得拒绝，不但要果断拒绝员工的依赖，不但要拒绝自我的心理惯性，还要能够给他人和自己指出正确的行为路径。
领导要做到合理拒绝，就要遵守两个基本的原则：
A.不要事无巨细
相当数量的主管、领导或者管理者总有操不完的心，总觉得什么都不放心，总喜欢什么都参与一下，总觉得自己的工作是在帮助别人。其实，你是在帮助别人吗？当别人不需要帮助，你强行“帮助”的时候就是在添乱；不明白对方的真正问题胡乱帮助的时候，就是在打击大家的积极性；当员工真正需要你帮助但你置若罔闻或者粗暴出手的时候，是伤了大家的心。
不要以为事做的多就是对大家好，不要以为事无巨细你就是好领导，更不要轻易定义自己对他人的“帮助”。帮人就是帮自己，你帮了别人吗？你帮了自己了吗？如果没有，请不要事无巨细乱操心。该拒绝别人的时候要拒绝别人，该拒绝自己的时候要拒绝自己。
B.将焦点放到关键问题上
人的精力都是有限的，“牵牛要牵牛鼻子”。作为管理者，要站在团队全局的角度考虑整体计划的问题，要考虑为了整体计划的完成所涉及到的关键要素的问题，要明白团队的关键所在、问题的关键所在和工作的关键所在。
抓关键，才能够从根本上解决问题，抓关键才能够称得上称职的领导，抓关键财能够达成团队绩效，抓关键才能够真正对大家有利。何必计较于那些鸡毛蒜皮的细节？何必在意自己本不应该操心的事情？
另外，工作上，所有的问题都具有关联性，牵一发动全身。即使个别员工求助的问题或者在某些问题上的依赖，也一定与关键的环节或者因素有关。抓住关键就抓住了解决全局问题的牛鼻子。
至于哪些问题是关键问题，这就要看管理者所处的具体环境和面对的具体职场特征了。
3.无为不是做“撒手掌柜”
有些管理者比较偏激，觉得既然“无为”，自己干脆什么都不做好了，放任问题不管。这是一种不负责任的态度。
适当的无为有两个基本的要求：
A.首先要有担当
管理者可以约束自己的权利，也已收敛自己的行为，但是担当不能放弃。所谓的担当就是你的职责，就是你的岗位目标，就是你的基本职业素养。
一些事情自己不管，但要关注结果；一些事情自己不参与，但要掌握信息；一些求助自己拒绝，但要明白后续的进度。知而不言，不是放弃担当；关键时候还是要出手。正如我在一开始对于“主动介入”所说的一样。
B.提升自我的认知与能力
越是“无为”对于管理者的职业能力要求越高，越是敢拒绝与放开，越需要管理者的格局与水平。当你能力与认知水准不到位的时候，很难“无为”。
所以，管理者面对员工依赖与推卸的问题，根本上还是要努力强化自己的综合能力与认知水准。只有这样才能够准确辨识关键问题和问题的关键，只有这样才能够在出手的时候一针见血。
小结：无为不是不作为，是不拘小节，是塑造秩序的前提下激发员工潜力，是在抓住主要矛盾的前提下更好地帮助员工成长！
总结：
横看成岭侧成峰，职场上一样的问题，站在不同角度得出的结果也不一样。如何结合自己特定的职场环境判断员工的依赖、推卸等现象，如何结合具体的职场环境找出背后的根本原因，如何有效发的解决这个问题，绝不是“帮助”或者“不帮助”能够简单解决的。
管理者要在适当的条件下结合实际情况在“主动介入”、“引导主动性”和“无为”三者之间进行方法上的切换或者组合，抓住主要矛盾，从根本上解决问题才是正路。
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谢题主！说说我自己吧。干管理工作三十余年，在员工非常清楚自己的生产任务，工作质量，安全措施的情况下，而实际上没做好，我是口头督促，实际操作中决不帮忙。因为，如果帮了一次，就会有二次。帮了张三，又会出个李四。永远也帮不完，会养成员工的依赖性。自己的工作必须要自己完成。这是工作原则！
【职场再出发】为你深度解析：主管肯定是需要给下属提供帮助的，只是提供什么样的帮助，提供多少帮助，在何时提供帮助，以何种形式提供帮助，则能反映出主管管理能力的高低。在实际的职场中，最困扰主管心神的则是“应当在何种事情上提供帮助”。如果下属不需要提供帮助，主管却非要主动提供帮助，不但主管白白耗费精力，还能致使下属产生非常严重的“冷反弹”，即产生依赖和敷衍心理，下属会认为既然主管什么都想插手，那我以后不论事情大小，不论自己是否能够完成，就一律推给主管，这样既能避免自己出错，又能落个轻松；反过来，如果下属确实需要帮助，而主管却并没有及时提供帮助，则会导致下属产生“热沸腾”，即按照自己的主观想法，胡乱折腾起来，最终的结果往往不可收拾。
我认为：作为成熟的主管，在衡量是否需要对下属提供帮助，提供多少帮助时，需要仔细衡量下属可能出现的“冷反弹”和“热沸腾”，既要小心翼翼保护好下属的主观能动性和工作积极性，又要对下属进行一定的指导约束和帮助，把下属框定在固定的框架内，避免下属因为能力不足或者认识不到位，带来不可避免的后果。之所以要如此小心谨慎，除了“冷反弹”和“热沸腾”这两个常见的效应之外，还有一个主管和下属认知不对称的原因，比如同样一个行为，在主管眼里会认为“这是我提供给下属的帮助”，而在下属眼里则成了“这是主管给我制造的一个麻烦”。
为了达成这种小心翼翼的平衡，我认为最关键的一点就是主管需要建立“金框思维”，并用“金框思维”的两个维度，即下属的岗位职责和下属的能力评估，通过矩阵分析法来决定自己应当向下属提供何种帮助，提供多少帮助。“金框思维”是近年来兴起来的一种“资源分配思维”，本质上并不是一种人力资源管理方式，但我认为，基层人员管理其实就是一种变相的“资源分配管理”，这种思维带来的矩阵分析法，很好的解决了主管不知道在何种情况下应该帮助下属，根据“金框思维”的矩阵分析法，可以轻而易举的得到结论：
1、在下属岗位职责内的事情，主管不应当主动提供帮助
2、在下属能力评估内的事情，主管不应当主动提供帮助
换句话说，在下属的岗位职责内，在下属的能力评估范围内，主管最应该做的是考核和监督，而不是“提供帮助”；如果有些事情，跳出了下属的岗位职责和能力评估范围，主管则应当主动提供帮助。
“冷反弹”和“热沸腾”，是下属对主管管理方式的两种典型应激反应
不同的主管有不同的管理方式，具体体现在对下属提供帮助的方式和数量不同；而下属对主管的管理方式，也会有两种经典的应激反应，一种是“冷反弹”，一种是“热沸腾”，这两种反应都不是理想的反应。
1、冷反弹
顾名思义，下属对主管的管理方式是冷漠的，因此做出来的反应也是消极的。突出的表现在不愿意承担责任，将责任上交给领导，对事情开始敷衍，甚至出现“推一下，动一下，不推就不动”的情形！
从心理学来分析，每个下属都是渴望“成就感”的，都有“想发挥自己聪明才智”的需求，如果领导管理的过多过细（领导通常认为这是在给下属提供帮助），下属就会被完全束缚住，但下属又不能公然反抗，因为那是自己的领导。那下属只能怎么办呢？
下属只能将事情按照领导的喜好，将过程详细的请示汇报，自己不敢做决策，同时也不想承当任何责任。下属将这件“本来是自己的事情”认为“这是领导的事情，不是我的事情”；最终出现了领导催促一下，就动一下，领导不催促，就不动。也就是所谓的“依赖老板”的习惯。
大树下的小树，永远长不成大树；不独自经历风雨的孩子，永远不可能真正长大；不给下属一定的做事空间，下属只能“依赖老板”。“依赖老板”“敷衍塞责”“不推不动”这就是典型的下属对主管的冷反弹。
2、热沸腾
相对于冷反弹，这是另一个极端；冷反弹是说主管“提供的帮助太多”，导致下属丧失了“独自寻食”的能力，而且他也不愿意“独自寻食”，开始依赖老板；而热沸腾则恰恰相反，正是因为老板“提供的帮助太少”，下属只能“胡乱来”了。
从心理学来分析，如果主管给下属设定了考核结果，但又没有提供任何帮助，下属就会倾向于“发挥自己的聪明才智”，怎么能够完成考核结果，就按照怎么来，在这个过程中，下属非常可能会触碰很多红线，制造很多破坏性。
并不是每一位下属都具备独立完成某种工作的能力，同一位下属，在这件事情上可以独立完成，但在另一件事情上，则未必可以独立完成。如果主管几乎不为下属提供任何帮助，任其自生自灭，下属就会按照急功近利的想法来做事，最终埋下很多隐患。
热沸腾看起来是很热闹的，也很有气势，但潜在的隐患是随着沸腾时间的增加，水分慢慢就要耗尽了，最后很可能是水尽锅干。
小结：
冷反弹和热沸腾是下属对主管管理方式的两种典型应激反应，冷反弹通常意味着领导提供给下属的帮助太多了，而热沸腾则说明领导提供给下属的帮助还不够。作为一名成熟的主管，如果你的下属非常依赖老板，你应当减少对他们的帮助，让他们自由一些；如果你的下属经常出一些差错或者惹一些乱子，你则应当加大对他们的帮助，对他们提供更多的约束和教育辅导。
岗位职责和能力评估，是利用金框思维的矩阵分析法中的两个维度
金框思维的本质思想就是“定位”，即将每一位员工都框定在某个特定的框架内，在这个框架内，下属是不需要主管为他提供帮助的，但一旦跳出来这个框架，下属就需要来自外界的帮助了。
这个“金框”是由什么来框定的呢？就是由员工的岗位职责和能力评估！在人力资源管理中，每位员工都有相应的工作岗位，而每个岗位都有固定的岗位职责；同时，每位员工的能力如何，也会有相应的能力评估模型。这样，每位员工就处于由岗位职责和能力评估模型的框架里。
举例：
比如小王作为销售代表，其岗位职责是管理经销商、搜集市场信息、执行公司的终端销售促销活动等等，每一项都有非常具体的规定；而在能力模型评估里，小王的“结果导向”“人际沟通”“执行能力”等很多项目都有详细的得分。
根据小王的岗位职责和能力评估的蜘蛛图，小王所在的“金框”跃然纸上了。作为小王的主管，应当格外关注这个金框，因为这决定了是否向小王提供帮助，以及提供多少帮助的思维原点。
比如“让小王执行终端促销活动”这件事，在小王的金框内，这是小王应当做（在他的岗位职责内），也会做（符合他的能力模型）的事情，主管就不应当“提供太多帮助”，甚至根本不需要“提供帮助”。主管只需要将自己想要的结果清清楚楚告诉小王，并制定适当的奖惩措施就可以了。主管如果向小王提供“太多帮助”，在小王眼里就是主管在“指手画脚”、“什么都要管”、小王只能“都听主管你的行了吧”，然后小王开始“冷反弹”。
再比如“让小王开发KA客户”这件事，本不在小王的金框内，这不是小王应当做的（不在他目前的职责范围内，公司因为某种业务模式变化，临时进行了更改），小王也不会做（不符合他目前的能力模型）。在这种情况下，主管就必须提供“适当的帮助”，否则小王要么牢骚满腹“我也不知道怎么做啊”，要么就开始“热沸腾”，凭自己的想象乱做一气，根本达不到主管想要的效果。
小结：
主管想要清晰的判别自己是否需要向下属提供帮助，提供多少帮助，首要的前提就是要回到思考原点，先分析下属的金框在哪里，运用岗位职责和能力评估组成的金框，作为自己是否向下属提供帮助的指南，才能最大限度避免下属的冷反弹和热沸腾这些管理应激反应。
建议：金框内的事情，要尽量避免或者非常谨慎的向下属提供帮助！
金框内的事情，就是下属“岗位职责里应当做”的事情，同时也是下属“能力评估里有能力做”的事情。
金框内的事情，可以说是下属分内的事情，下属又有能力独立完成，主管就应当对下属充分放权，鼓励下属独立去完成，千万不要在这些事情上向下属提供“帮助”，因为这时候，主管提供的帮助，在下属眼里就是“指手画脚”和“过度管理”。
但由于主管存在“误判”的可能性，即主管虽然认为“这件事情是下属金框内的事情”，其实这件事情却“超过了下属的金框”。所以，主管在放权下属独立完成的同时，一定要设立明确的结果衡量标准和考核节点。
明确的结果衡量标准，有助于下属快速明确努力的方向，而考核节点的设立，则可以让主管快速掌握可能出现的误判。这也是项目管理过程中最关键的两个点。
而非金框内的事情，从本质上来说，并不是下属的分内事，下属也没有能力去做（至少没有评估过下属是否有能力去做）。对于这样的事情，主管理应主动提供较多的帮助，但要考虑下属的工作风格。
有些下属的工作风格是非常独立的，他们非常排斥那种“动不动就主动指点”的领导，也非常排斥“工作过程中喜欢随时提供指点和安排”的领导，对于这类下属，有技巧的复盘和系统性的学习是最好的。
有些下属的工作风格是非常协同的，对于这样的下属，主管就可以让他多请示多汇报，领导多现场指导，这样可以快速的使下属获得能力提升，主管提供的帮助也能最大限度转换成生产力。
小结：
在下属金框内的事情，领导一定要谨慎向下属提供帮助，毕竟谁也不喜欢一个“唠唠叨叨的唐僧”做主管，但为了避免可能出现的误判，领导一定要为下属设定好明确的结果衡量标准和考核节点；在下属金框外的事情，领导要主动提供帮助，但提供帮助时，要格外考虑方式方法，不同工作风格的下属对帮助的接受方式是不同的。
最后的总结
主管向下属提供了帮助，下属却不领情，甚至用冷反弹来回馈领导，本质原因就在于主管和下属对“帮助”的看法不同。领导认为的“帮助”，恰恰就是下属眼里的“麻烦和干涉”。
就像一个准备立即出门的小孩子和一个跟在他身后唠唠叨叨的妈妈，妈妈认为自己在“提供帮助”，小孩子认为“妈妈真麻烦，我自己完全可以做的很好”。这对主管的启示，就是主管对于金框内的事情，完全可以放手下属去做，不需要提供帮助或者谨慎提供帮助，这才是最能发挥下属主观能动性的管理方式。
作为主管，不对下属提供帮助肯定是不行的，但提供太多的帮助也是没必要的，而且还会有很强的副作用。作为主管，你的精力应该放在明确各个下属的岗位职责，同时精确评估各个下属的能力，并由此制定每位下属的金框，并以此作为一切思考的出发点。
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我曾经也担任过有几十上百名教师的学校的校级领导，也经常遇到教职员工前来寻求帮助。每当这个时候，“帮与不帮”也常常让我伤透脑筋，久而久之，我也在这方面给自己立下了“两帮两不帮”的规矩，在这里与大家分享：
“两帮”
一帮“生活困难”。
职场中人，更是生活中人，难免会为一些经济上，生活上的困难伤透脑筋、一时无法解决，这也是影响员工工作状态和成效的重要方面。
作为领导，无论是从团结关爱下属，还是提升团体工作效能等方面来说，对于下属员工面临的生活困难都不可不察、不可不帮。
二帮“助其成长”。
五指有长短，个人能力有高低。职场中的个人能力素质也是一个不断提升的过程，对某项业务工作也是由不会到会的过程。在工作中遇到某些下属员工因为自身知识技能等方面的原因，对某项工作的开展存在困难。
这时作为部门主管，绝不能批评指责、断然否定，而是要给员工创造学习提高的机会，通过提供技术层面的讲解指导，精神层面的鼓励支持，帮助下属解决困难，实现个人能力的提升。
“两不帮”
一不帮“违反法律制度社会公德”。
作为部门主管经常会遇到下属因违反公司相关制度，在将要受到一定处罚的时候，来找你帮忙向上级说情，以减轻或免于处罚。
对于下属的这类困难，我是坚决给予回绝的。在这方面的不近人情，一方面是带头弱化公司制度的行为，作为部门主管这样的中层领导坚决不能干，否则本部门制定的一些规章制度也将形同虚设，无人遵守。二是要有底线意识。要让员工明白公司的底线就是各类规章制度，任何人违反了都会付出应有的代价。
作为部门主管，更要有法律意识和应有的道义良知，对下属中存在的违反法律法规，社会公德的行为要坚决批评教育，纠正制止，甚至检举揭发，千万不可包庇纵容，甚至同流合污，这种所谓的“帮”必将害人害己。
二不帮“凭自己能力所能解决的”。
人都是有惰性的和依赖性的，这也是题主提出这个问题的根本原因。作为部门主管，一旦对下属工作中存在的困难不加选择，特别是对那些本来下属使使劲，加把油就能解决困难来者不拒，很容易由领导变成奶妈，不但自己干的很累，而且对于团队的发展和工作的落实是非常不利的。
为避免成为下属的奶妈，对下属职责范围之内的常规性工作中出现的困难，坚决不能帮，人有时候是逼出来的，不是帮出来的！
当然，就如上面所说的，超出下属能力范围之内的有些困难，该帮还得帮，到底如何判断，这就看作为部门主管，你对下属能力和性格特点等方面的了解程度了。
结束语：要把领导的“帮”作为凝聚人心、提升下属能力的重要措施，而不能成为下属推脱责任、逃避问题的伎俩。
其实题主这道题问的是一名成熟的管理者在帮助下属员工时应该搞清楚的边界问题。
作为主管，最大的任务是帮助手下员工成长为更好的角色，如果都能进步的拥有主管角色的能力和担当，那就是最优秀的状态了，那么如果真要使他们成长，需要帮助他们拥有哪些基本且重要的特点呢？我认为就是工作的主动性、目标感和担当。
“什么情况下不应该帮下属？”我觉得有碍于以上三点品质成长的问题上都应该“不帮助”。
一、领导应该是“带领”和“引导”，但不能代替员工做“双手”
主管就是部门的领导，而领导是作为一个部门的带领者和引导者，更需要关注的是方向性和员工动力方面的问题，然而很多领导者，尤其是新手领导最常出现的一个问题就是“代替员工做双手”，总是不自觉的去做部门内某项具体的下属完全可以胜任的工作。
比如看到下属正以缓慢的速度做一项自己非常熟悉的工作，看不下去干脆自己上手快速完成。这样的结果就是一来阻碍下属的成长，二来影响自己正常应该做的工作，如果习惯性这样的行为，还会逐渐让下属产生这样的想法：”反正遇到问题都会有领导过来抓紧完成，所以我们没必要那么着急和用功。“这会直接导致员工惰性和依赖性的养成，成为主动精神和担当的最大障碍。
二、有些”难题“就是要留给下属成长的
相信每个职场人都感谢那个曾经给过自己挑战机会和自由空间的领导，正是因为他们对自己的信任和空间，才有自己飞快的成长，所以新任务交给从未做过此类工作的下属也没必要马上将自己的所有思路教给他，除了一些必要的提醒告知，其他完全可以让下属发挥他的才智和想法，虽然这个过程会让下属感觉痛苦和煎熬，也可能做的也没有你的想法好，但却是真正帮助他的手段。
而此刻你的”倾囊相授“可能会换来下属的”领导真贴心，真细致“，但从长久看，员工的不成长只代表着管理者的无能。
三、下属也得知道”责任“为何物
曾经见过一位领导，员工因为疏忽造成了一批产品的定制错误，结果领导出于”爱护“下属，只是当着这位员工的面说了一句：”哎呀，这个这里印错了呀。“然后就叫员工出去了，后面也再没有追究员工一句，按理来说，这领导够替下属考虑了，下属应该很喜爱他吧，但事实正好相反，后续再去他公司，看到的依然是下属对他的散漫态度。
所以即便是领导应该承担部门最大的责任，也务必要让下属知道作为普通员工，每个人头顶也都有一份责任的存在，而且必须为它负责，这关乎的不仅是一份利益与前途，更会影响一个人的工作态度。
以上。
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小事不用处处过问
既然出来工作，而且都是成年人了，肯定具有一定的基础知识，也有一定的工作方法。
同时，每个人都对“自主性”有着不同程度的渴求。
如果上司处处过问、事事监督，只会让人觉得气馁，觉得自己的智商和能力隐隐约约受到了不同程度的侵犯。
只要产生这种心理，就会不由自主地开始磨洋工、混日子，逐渐对工作失去主动性。
最终，大家都很不愉快。当然，工作也很难做好。
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小错小误不用在意，适当指出就好
是人都会犯错，这世上没有不犯错的人。
也正因为亲身经历了错误，人才能有切身的感觉，得出真正属于自己的经验。这对于能力的增长很有好处。
如果作为一名管理人员，只要下属犯错就冲上前去，进行各方面、全方位的“帮助与指导”，最终可能会搞到大家都很困扰：
- 自己很累
下属有下属的工作，自己也有自己的工作，如果把时间都用在这种低收益、意义不大的“帮助”上，不但会影响自己的正常工作，次数多了，还会搞得自己很累很累。
- 下属很累
他其实只是犯了个小错误而已，他已经认识到问题的所在，并在以后的工作中多加注意。如果上司当成大事来一趟趟救火，只会让他觉得没脸面、没自尊、不被信任。
这种让大家都很累的事，还是少干为妙。在尊重对方的前提下缓和地指出问题所在，以后不再出现就行。
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下属能力范围、工作范围内的，不必过多插手
一般来说，只要不是非常难办的事，在经过一段时间的熟悉和锻炼后，大家还是基本能够胜任的。
即使他暂时不太熟练、不太精通，但只要他努力，就能够很快熟悉、精通起来。
但，如果上司总是去插手、总是去指导、总是去“帮助”，那这个人很难进步——因为许多事不是他自己亲手、动脑做出来的，而是上司帮他做的。
这样做对大家都没什么好处。上司很累，下属也得不到成长。
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不爱干的人
人有各种志向，其中有热爱工作，当然也有热爱混日子的。
而许多热爱混日子的，往往有是资历、有背后、有后台的人，惹不起。
如果不幸拥有这样的下属大爷，作为上司来说，就是部门内的事务忙死，千万不要去试图“帮助”他来干。
这种人的心思完全不在工作上，他们的人生目标就是研究透彻“如何愉快地混日子”，“帮”是感动不了人家的。
再者，人家既然敢于混日子，就有混日子的底气，也许是你这“领导”根本敌不过的。
何必白费那力气。
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总之，做管理职除了业务能力，也要讲究识人、用人、科学安排工作的能力
比如，“充分放权”，也是一种很高的智慧。
茉莉现在也在带新人，在实际工作中，我觉得主管还是得做好自己的本职工作，什么是本职工作，就是管理工作，所以题主说到的帮，这个帮字有技巧。
第一，实际案例
茉莉带过全职的同事也带过实习生，其实现在感觉无论是哪些同事，你的培养她的思考能力。比如说之前有个新来的前台妹妹，工作上就只会抱怨，因为她兼任行政工作，有时人事经理也会让她帮忙打一下招聘电话，前台妹妹就会很生气，但是她一边打完了招聘电话，一边说说为啥这个工作也要我做？明明我就在前天接待好来的客户就好了。
同期还有一个实习生妹妹，她是客服部负责资料整理工作的，她的工作细致而又认真，当其他部门向客服部借人的时候，有些部门是不会自己和客服部说 ，而是直接找这个妹妹过去，这个实习生妹妹就会很醒目，和自己的客服部主管汇报这个事情，然后等自己的主管安排好工作。
所以虽然前天妹妹是全职，实习生妹妹只是兼职，两个人的工作状态已经出来了，应对职场的能力也有端倪。
第二，主管的角色
其实主管也和下属一样，都是打工仔，我们都是为了工作服务。所以同理，看看自己的岗位职责是什么，按照岗位职责逐项做好。例如茉莉说到的，向实习生妹妹，隔壁部门过来要帮忙，这种就是跨部门协作，就需要主管来协调。
所以作为主管，做好自己的岗位职责，就是对下属最大的帮助。
第三，了解下属的思想动态
做好了自己的岗位职责，那也是就是完成了主管的业务工作部分。但是在一个部门或者一个小组里面，大家是团队合作的，作为主管，了解下属们的思想动态就变得尤为重要。例如茉莉的之前的老板就是不管大家怎么想的，反正我自己开心就好。结果呢，同事觉得这个不就是一个资本家嘛，分崩离析。
所以作为一个主管，也是要做到天时地利人和，保持团队的稳定和团结，才能在职场里走得更加顺畅。
小静被提拔为项目主管后，很是兴奋，为了报答领导的提拔，她对项目的所有工作都亲力亲为，下面员工就三个人，她对每个员工的工作也是抓得紧，员工工作一出现问题，她马上就帮员工解决。
结果一个月下来，小静工作忙到天天加班，员工却闲着在办公室聊八卦，把工作都留给主管干，都形成了对小静的惯性依赖。
最后，小静找我求助的时候，我第一个建议就是把工作交回给员工干，并且不是特别情况，不要再给员工提供帮助，那只会取得反效果。这里所说的特别情况，主要是指三种情况下，主管不应给员工提供太多帮助。
一、在员工的能力和权责范围内的工作，主管不应提供帮助，对员工成长不利
每个主管都应当对员工的工作权责有清晰的了解，并对员工的工作能力有个大概的评估，以便在安排工作的时候，能够大概判断，这些工作是否在员工的权责范围内，以及在他能力所及。
如果是，那么主管在这个时候应当采取放养式管理，让员工自己完成，倘若员工遇到困难，主管可以适当给予指导和建议，但更多是鼓励员工自己多摸索及尝试方法，一开始可以适当放宽完成的期限，让员工学会自己解决问题，或是寻求外界的支持，甚至于上石塘网求助也可以。
这么做有助于员工培养员工的工作独立性和解决问题的能力，让员工具备独立完成工作的意识以及能力，主管进行工作管理也能省心不少。
否则，主管一直对员工的本职工作或是力所能及的工作提供帮助，就会造成员工的工作惰性和对主管的依赖性，成为“废人”，拖累团队的工作。
二、对已提供过支持的工作，主管不应重复帮忙，以免形成惯性依赖
有时候员工确实会遇到自己没办法解决的困难，这时候主管应该给予支持，协助员工找到方法处理好工作难题，从而推动团队工作的顺利运营。
在我做管理的期间，对于员工的求助，我一般都会积极给予回应。但每次我都会留意，员工找我求助的问题，是不是之前已经请教过，而我也帮过一次了。如果是，那我就会明确拒绝，提醒员工，结合上次我是如何帮他处理的，让他去尝试下，再看看效果。
这么做就是为了避免员工就某个问题养成惯性依赖，一旦遇到同样的问题，就马上找人求助，而不是自己尝试解决。第一次帮员工处理困难，实际上就是带他的意思，我会注重和他分析问题，告诉他处理这类问题的重点什么，用什么方法比较合适，也会建议他思索后，尝试自己的方法。
如果第一次他还是学不会，那我们继续帮他处理，也只是将同类问题揽在自己身上，还不如让他折腾，只要不造成太大的影响，或是我们准备好应对方案，就可以了。只要员工不是太笨，稍作指导，大部分问题都是能够处理的。
所以，对于我们已经有帮助过一次的工作，员工又继续求助，我们就不应该再提供帮助了，以免员工遇到同类问题只会逃避。
三、在员工绩效或晋升考核内的工作，主管不应提供帮助，对考核不公平
除了考虑到员工成长，我们也要考虑到帮助员工的某些工作带来的负面影响，其中被容易被其他员工质疑主管管理不公平的，就是管理者对员工在绩效考核，或是晋升考核内的工作提供帮助。
- 能够被纳入绩效考核的工作，说明本就是员工的核心工作，如果他都没办法处理好，那么确实不该拿到对应的奖金，我们提供帮助，实际上就是作弊。
- 晋升考核也是一个道理，要是让其他员工知道，某个员工是在主管的帮助下获得晋升的，心里会更加不舒服，对管理者的权威也会有所质疑，不利于后续的团队管理。
所以，对于和核心业务、激励考核相关的工作，管理者应该学会以旁观为主，员工主动请教，是可以指导，但不能插手，避免给自身树立“管理不公”的管理形象，影响我们进行工作管理。
【财富学习委员会】的专业回答，供参考
王强大学毕业来到陌生的城市工作，同批进公司的几个哥们关系都很好，一起工作，一起打游戏。一年后，王强因为能力强，成为他们中间第一个被提拔为主管的人。
这个时候因为职场角色的转变，王强和同事之间的关系也发生了微妙的变化。团队有项目，同事拖延，就会请求王强帮助，如果不帮忙就会说王强升职了变了。
同事完不成的工作，跟王强撒个娇，求一求，王强就不得不亲自帮忙处理。本来作为主管要把控方向，跟进市场，结果王强全部的精力都放在具体的执行上了，一年后王强主动辞职了。最后结果工作没了，友情也没了。
作为领导，我们需要调动员工的积极性，并且把控好员工发展的方向，而不是随时随地的去做本应该属于员工的工作，还让他们认为理所当然。
以下三种情况下，坚决不能帮助员工
一、属于员工的日常工作坚决不帮忙
如果员工的日常工作，领导都要帮忙，那么你这个领导当的也太闲了。对于这种情况无非处于两种原因：
1、对员工不放心
老王是某公司企划部总监，他找朋友哭诉说，自己最近忙死了，要考虑新品上市的企划、产品定位、广告创意、上市活动设计，还要巡视市场，拟定促销方案，媒体购买等等。
朋友问他手下这么多人为何不让他们做，结果老王说，他们做的自己不放心，做完后依然要自己修改，不如自己来做。
作为团队的领导者，需要激发和调动员工的积极性，创造价值，你把自己累死也完不成了这么的工作，反而还会拖延进度。
2、认为员工事情也很多
认为员工事情多，老板就要帮助员工分担日常工作吗？员工本职工作内的工作就是多做，并且要做好，很多时候只有做的多，才能有量的积累，最终获得质的飞跃。
这个过程中会有错误，但是也是员工成长的机会，必须让员工意识自己哪里会犯错，今后才会避免同样的错误犯两次。
当员工同样的错误不再重蹈覆辙的时候，意识到职场之路就是磕磕绊绊的，就能够承受更大的压力，获得更好的成长。
当老板总是重任一肩挑，很难得到下属的认可和尊重，还有可能受到埋怨，特别是那些希望在工作中提高自己的下属，你的做法阻碍了他们前进的脚步，束缚了他们自身能力的提升，限制了他们在职业生涯中的更大发展。
二、员工做了本部门本职工作以外的工作不帮忙
作为领导针对本部门员工之间的问题，可以给予建议，但是不可以插手去处理。
绩效管理的小李跟领导抱怨，自己本职是做人事管理，工作不多，有空负责一部分绩效的工作。但是绩效自己不懂，做起来吃力还占用时间，负责公积金的小赵经常要自己帮忙，自己不得不加班来处理事情。
小李做的不是本职工作，但是本部门的工作，同时还要帮助其他同事占用自己时间，这是属于同事之间的问题。
作为领导针对下属的这种求助，我们可以给予方向性的建议，适当帮忙，相互扶持，严重影响自己的工作的就要想办法委婉拒绝。
三、员工有能力完成的工作坚决不帮忙
很多员工明明自己有能力完成，习惯跟领导哭诉自己的不容易，完不成需要帮助。这个时候作为领导就要了解清楚事情过程，评估是员工在夸大其词还是有实际的困难。
如果是员工夸大其词，领导就可以拒绝他的哭诉，让他自己解决，这样对整个部门其他同事也公平。如果是有实际困难，你只是负责提供解决思路，但是具体的执行要有员工来完成。
作为领导，要想管理好团队调动他们的积极性，要做好以下几点：
1、明确目标
用目标来激励员工，每个人都有自己的目标和想法，作为领导者要了解下属的想法，当员工的目标和团队目标一致时，积极鼓励支持其努力实现；当个人目标不明确或与团队目标不一致时，要用团队目标引导和影响他，树立与团队一致的目标，实现团队目标就获得个人价值。
不同的人、不同阶段的目标是不一样的，针对不同的岗位和不同的年龄，要分别引导，指导他们制定符合自身实际的目标理想，和团队的阶段目标保持一致。只有这样，才能最大限度地调动个人积极性，个人和团队才能共同发展。
2、树立榜样
在团队中针对有特殊贡献的同事，要积极给予精神和物质上的奖励，并且让其他员工以此为榜样。
当员工有了活生生的例子，目标就更明确了。同样是工作，就会反思自己哪里做的不好，哪里需要改进，差距在哪里。
3、犯错的机会
员工犯错误很正常，是一种成长的方式。作为领导要容忍他们犯的错误，对于非原则性的错误，鼓励大胆尝试，创新探索。
失败的教训比成功经验更重要。经验替代不了教训，经验传授员工未必听的进去，只有自己实实在在的犯了错误，才能够深刻记住，避免下次犯同样的错误。
4、给鼓励和支持
领导要相信员工，成功时加以赞扬和鼓励，而失误时更需要领导的鼓励。没有谁想失败，失败时下属会背负巨大的压力，更需要领导的鼓励和支持，鼓励其查找问题，总结教训，找到解决方法，克服心理障碍，走出失败阴影，实现技能和心理素质的双提高，从坏事变为好事。
5、纠正不良倾向
对于团队中同事之间的竞争，对整个部门是好事，让团队更有干劲和活力。但是对于同事之间的出现不合拍、摩擦的时候，作为领导就要关注。
一是及时纠正一些不良倾向，将问题消灭在萌芽和起步阶段；二要防止某些人脑子过热或偏执，违背规律和制度做事，犯原则性错误。
领导带领人方式有很多种，但是切记不要让员工将领导的帮助当做理所当然，一旦养成他们依赖和惰性的习惯，你的团队就不好带了。因此想办法提升自己的领导能力，激发员工潜能，来实现团队的目标。
我是张小桐2019，专注职场领域，欢迎关注我。
朋也观点：”授人以鱼不如授人以渔。“一个成熟的主管，帮下属是应该的，但是这个”帮“字用得不太贴切，我认为应该是培养更好一点。既然是培养，那么目的性就很明显了，要提高下属的工作能力，而不是甩锅能力。
领导要明确好站位，要引领员工。
我在刚开始工作的时候，就抱怨过为什么我的领导从来不帮我，每次更换业务的时候，他只是跟我讲了一些基本理论，然后剩下的完全就是我自己慢慢摸索，每次哪里做的不对，领导才告诉我怎么做，并且重新来，直到领导满意。
一直以来我真的不理解为什么领导会这样对我，明明可以做个示范，或者帮我一把，就能很快上手的业务，人家就是不做。直到我当上小领导的时候才明白，这个忙真不是轻易能帮的。
因为不满于前领导工作方法，所以我对新人下属非常体贴，一般来说就是稍微有点难的业务我都会亲自上手，我坚持认为不会可以慢慢教，早晚会熟悉。可是后来慢慢的就感觉到下属似乎永远也教不会。
而且有的业务因为我参与的比较频繁，一旦有问题下属往往会往我身上甩锅，真的挺让人心寒的，就感觉自己的好心，被下属当成了驴肝肺。
培养下属是有明确界限的，一旦超过了，就会导致下属形成”巨婴思维“，继而不但害了下属，也搭上了自己。
写在最后。
总的来说吧，只要是下属分内的事，都不应该帮，而是要站在第三者的角度监督下属的工作态度和进度，出错了要及时指出，并且告诉下属怎么做才是对的，做个示范无所谓，但是一定要让下属也上手。
如果是超出下属权限的工作，给他一定授权，或者是及时上级反映，这已经是最大限度的帮助了，其他的工作就要靠他自己来完成。
作为主管，在考虑应不应该提供帮助的时候，确实不易：
既要小心翼翼保护好下属的主观能动性和工作积极性，又要对下属进行一定的指导约束和帮助，把下属框定在固定的框架内，避免下属因为能力不足或者认识不到位，带来不可避免的后果。
而且，主管提供的帮助不管是少了还是多了，都会产生不良影响。
一、提供给下属的帮助太多
从心理学来分析，每个下属都是渴望“成就感”的，都有“想发挥自己聪明才智”的需求，如果领导管理的过多过细（领导通常认为这是在给下属提供帮助），下属就会被完全束缚住，但下属又不能公然反抗，因为那是自己的领导。那下属只能怎么办呢？
下属只能将事情按照领导的喜好，将过程详细的请示汇报，自己不敢做决策，同时也不想承当任何责任。下属将这件“本来是自己的事情”认为“这是领导的事情，不是我的事情”，变得消极，对事情开始敷衍，甚至出现“推一下，动一下，不推就不动”的情形！
大树下的小树，永远长不成大树；不独自经历风雨的孩子，永远不可能真正长大；不给下属一定的做事空间，下属只能“依赖老板”。“依赖老板”“敷衍塞责”“不推不动”这种情况最好只会让二者都感受不到工作的愉悦感和成就感。
二、提供给下属的帮助太少
从心理学来分析，如果主管给下属设定了考核结果，但又没有提供任何帮助，下属就会倾向于“发挥自己的聪明才智”，怎么能够完成考核结果，就按照怎么来，在这个过程中，下属非常可能会触碰很多红线，制造很多破坏性。
并不是每一位下属都具备独立完成某种工作的能力，同一位下属，在这件事情上可以独立完成，但在另一件事情上，则未必可以独立完成。如果主管几乎不为下属提供任何帮助，任其自生自灭，下属只能“胡乱来”了，就会按照急功近利的想法来做事，最终埋下很多隐患。
小结：作为一名成熟的主管，如果下属非常依赖老板，应当减少对他们的帮助，让他们自由一些；如果下属经常出一些差错或者惹一些乱子，则应当加大对他们的帮助，对他们提供更多的约束和教育辅导。
三、怎么判断“应不应该帮忙”？
最关键的一点就是主管要合理运用两个维度，即下属的岗位职责和下属的能力评估，得出结论：
1、在下属岗位职责内的事情，不应当主动提供帮助
2、在下属能力评估内的事情，不应当主动提供帮助
换句话说，在下属的岗位职责内，在下属的能力评估范围内，主管最应该做的是考核和监督，而不是“提供帮助”；如果有些事情，跳出了下属的岗位职责和能力评估范围，主管则应当主动提供帮助。
下属“岗位职责里应当做”或者“能力评估里有能力做”的事情，要尽量避免或者非常谨慎的向下属提供帮助！遇到这种事情，主管应当对下属充分放权，鼓励下属独立去完成，千万不要在这些事情上向下属提供“帮助”，因为这时候，主管提供的帮助，在下属眼里就是“指手画脚”和“过度管理”。
但由于主管存在“误判”的可能性，即主管虽然认为“这件事情是下属需要并且能够的事情”，其实这件事情却“超出了下属的职责或是能力”。
所以，主管在放权下属独立完成的同时，一定要设立明确的结果衡量标准和考核节点。明确的结果衡量标准，有助于下属快速明确努力的方向，而考核节点的设立，则可以让主管快速掌握可能出现的误判。这也是项目管理过程中最关键的两个点。
——End——
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