企业要做标准化管理，制度、流程、岗位职责和绩效，先做哪个后做哪个？

企业要做标准化管理，制度、流程、岗位职责和绩效，先做哪个后做哪个？

根据自已的职业经历和实战经验，总结如下观点：企业要做标准化管理，首要应该做的是“商业模式的标准化”，也可以简单理解为“业务模式的标准化”，这一点是企业标准化管理的先决条件，无论是管理制度、工作流程标准化、岗位职责的权责明确、绩效这些都是“加强企业内部的协同力”，所以，一定要“业务模式的标准化”……

业务模式的标准化制度之后，顺应的依次就是：管理架构（组织架构）——工作流程——岗位职责——管理制度——绩效体系……

企业标准化管理具体地说：首先要制定明确的“业务模式流程图”，业务模式流程的标准化，就明确了人、物、财、权、责的明确化，业务模式决定了“管理架构”，事实上不同的商业模式组织形式是不同的，工作流程——岗位职责——管理制度（对内奖罚，对外的业务管理）——绩效体系（如ＫＰＩ,量化考核）

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毕业七年来我一直在公司负责标准化管理工作，说说我这些年做标准化走过的弯路和学到的经验吧。

其实目前大部分公司做标准化都是在公司已经成型之后来做的，也就是已经有了明确的组织架构和职责之后，再由岗位相关人员来做标准化管理工作，所以现在很常见的一个顺序是：管理架构-岗位职责-工作流程-管理制度-绩效体系。

这样做显而易见的好处就是，不改变公司目前的架构，是在已有的框架上梳理流程，形成制度，再通过绩效去实现目标，做起来难度比较小。但坏处是有种因人设岗而不是因事设岗的感觉，导致在实际设定流程的过程中，可能不是基于效率来设定的，最终整个运作可能有很多不通畅的地方。

而一个好的标准化管理其实是应该伴随着公司成长起来的，有点像我们现在地铁行业来说，在设计阶段，建设和运营就应该同时介入，用建设和运营的角度参与到设计中，会更有利于后期移交之后的运营管理，否则就在实际的运营中我们会发现，要么消防不合理，要么设施不够人性化等等。

所以从公司开始筹备之初就应该考虑标准化管理的事情，顾名思义，标准化管理就是要让管理标准化。如何才能让管理标准化呢？我们这里借助5W1H的思路来梳理：做什么-怎么做-谁来做-做到什么标准-怎么保证达到标准。

1.做什么和怎么做

不管是个人还是公司，首先应该知道自己要做什么，只有知道自己要做什么才不会像无头苍蝇一样到处乱窜。

所以找到公司的核心业务过程，然后基于核心业务识别为了确保核心业务达成所需要做的所有辅助业务。

知道了做什么之后，我们还要知道应该怎么做，于是工作流程就应运而生了。

2.谁来做

知道了要做什么，也知道了具体怎么做，那接下来就是谁来做的问题，所以基于业务流程找到关键节点，划定职能职责形成组织架构。

组织架构继续拆解最终责任到人，即有了岗位职责。

3.做到什么标准

知道了做什么、怎么做、谁来做，接下来就是建立标准的过程，我们需要制度来把这些内容固化下来行成可执行可参照的标准和规范，确保凡事有标准。

4.怎么保证达到标准

标准也有了，但这个世界上很多人就是会对规则熟视无睹，所以要确保制度按照策划的要求落实到位，就需要一定的手段来实现，绩效体系就出现了，绩效的初衷就是奖励那些达到标准的人惩罚那些不遵守规则的人，最终才能让标准真正落实到位。

所以总结下来，我个人认为做标准化管理最优的思路应该是：工作流程-管理架构-岗位职责-管理制度-绩效体系。

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对于一个小微企业，生存是第一位的。再完善的制度、流程都是服务于当下拿到更高的业绩，公司创造更好的利润。

1先做岗位职责

基于公司目标，明确每个岗位要的目标，以此来倒推岗位核心职责。

说白了，就是来一个人，知道干什么，怎么干能拿结果。

在前期，还可能出现一人多岗的情况，岗位职责最重要的不是分工明确，而是岗位职能和结果的明确。

2、再做绩效

做绩效，也是基于公司业绩的设计，让在上班干活儿的人对于工作成果的标准更清晰。

说白了，就是清楚怎么干，干得更好能挣得更多，进而有更大动力干得好。

好得绩效能让员工动力足，公司创收，员工的薪酬也有增加空间。

特别注意：绩效通常和薪酬在一起，单纯是为了考核的目的而做的绩效，通常都会有反作用力。基于薪酬动力的绩效最佳。

3、做制度

员工正常工作拿到结果，基于绩效主动做得更好，带来收益稳定的情况下，才是制度文化流程开设运转的前提。

要理解，一开始过分强调制度，或设计严苛的制度，不能吸引人来和留下，不能创造好的工作氛围，都不利于拿业绩的状态。活着，和创造利润一直都是主线。

做制度，是一步一步来的。前期的制度就是简单，满足日常运转需要的就行。后期制度的完善，最好的是基于企业运转过程中出现的一次次事件，一次次需要明确的情况，逐步添加。

特别不建议的是照网上或大企业拿来主义的直接改。

如果制度的每一条都是基于企业发展，融合老板的处事风格，符合实际情况订立的。会无形中成为公司文化和行为准则的基石。执行实施起来非常扎实有底气。

4、最后是流程

为什么，流程是让一切运转起来更顺畅和高效，减少内耗。经过无数次岗位成果的实践运转，才能总结出最优的流程，最适用实际工作的流程。

流程的梳理，往往都是发现公司运转中的不顺畅的问题而倒推思考怎么去调整的。也基于数据。所以，流程放在了最后。

5、总结，调整，变化

这点最重要，因为以上四步初步形成后，都只适用于当下的一个阶段，市场是变化的，人是变化的，企业的发展目标和规划也是不断变化的。不管是管理人员，还是老板，接纳变化，专注目标不断总结、调整、变化。一定能形成适合自己企业的标准化流程。

依此而来的标准化管理，会特别扎实，根植于心的东西更有力量。

仅个人观点，仅针对小微企业的建议。

如果你是一个组织里的管理者，无论你是否学习过德鲁克的著作，或者是否相信德鲁克著作里的观点，我们都不得不承认一个管理事实：标准化管理是为建立标准化的这个组织服务的，而且它只能服务于这个特定的公司。你把其他组织或公司的标准化管理的东西拿到自己的企业里，就会有“东施效颦”的结果；或者，你把自己所在的组织或公司的标准化管理的东西拿到其他企业，也不会起到什么作用，反而可能会拖累自己。这里事实，我们可以在德鲁克著作中找到对应的观点。德鲁克的这个观点是这样表述的：管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果，其唯一的权威就是成就。

这个观点的核心是什么？就是组织的管理，没有标准答案。一个特定的组织，必须依照自己的情况，通过不断地“摸索-实践-纠正-改善-进步”的循环，创造出适合于自己特定情况的管理结构。它只适合于这个特定组织。其他的组织无法使用这个特定组织的管理结构。

题主的问题的是：制度、流程、岗位职责和绩效这四个管理要素，应该先建哪个，后建哪个，它们的顺序应该是怎样的。根据德鲁克“管理是一种实践”的观点来看，题主的问题对于他人来说没有标准答案，也没有怎么做是对、怎么做是错的区分。只有题主才有话语权，才能给出标准答案，因为只有题主自己才是那个“身临其境”的人，才是那个了解具体情况的人，才是那个特定的组织里的知情者。

那么，我们这些“不在现场的人”，对于题主所在的企业不知情的人，也就无法给出正确的答案，因为没有事实情况做参考。知己知彼，百战不殆。我们只知己，不知彼，需要参考的信息缺失了一半，也就不敢妄下断言，给出题主正确的答案。

我们唯一能做的，就是预设题主所在组织或者公司的情况，然后在预设条件下，给出一个参考答案。

预设条件一：刚刚创立的公司。

如果题主所在的是一家刚刚创立的公司，人数不多，那么公司在标准化管理上还没有必要考虑，但新创公司也会慢慢发展，慢慢长大。在这样的情况下，公司的第一要务是营销并活着。这个时候最重要的就是绩效，所以，以绩效管理或绩效结果为牵引为公司未来发展奠定标准化的基础就会成为先要确定的管理方式。新创立的公司人少，去做制度、流程，就等于花费了时间和精力却不会对绩效产生直接的作用，所以制度和流程可以先留着不做。至于岗位职责，新创的公司也没有必要投入精力去研究。这个阶段的公司，员工基本上都是多面手，什么工作都要做，关键是每个人自然会知道自己要做什么，搭把手帮助他人也是常有的事。这个时候确立岗位职责，等于以“官方”的态度告诉了员工什么是你要做的，什么是你不用做的。员工对于应该搭把手的工作不予理睬也合法、合理、合情。由此导致的就是要招更多的人进来，让人力成本增加，从而给公司增加了生存的负担。

所以，先把绩效工作抓起来，其余的先搁置起来。随着公司的发展和扩张，组织一定会变得比以往更加需要管理，这个时候，再按照流程、岗位职责和制度的顺序导入标准化管理，在管理的脉络上才不会乱。绩效管理已经先行了，这里就不讨论了。为什么要先梳理流程、建立流程？因为公司发展到一定的阶段，总要先从公司整体上搞清楚公司都有哪些要务要做，这些要务和其他要务之间的价值是如何传递的。有了流程，就梳理出了做事的规则、线条和工作内容。之后再对这些工作内容进行梳理和归类，并把同类的事情归入到一个岗位之下，形成岗位职责的内容，并给这岗位正式起一个名字，即设置岗位名称（职务）。这样，我们就有了绩效、流程和岗位职责的管理结构。但有一个问题还没有解决：万一有人不按流程做事、不履行自己的岗位职责，或者还是自由做事、岗位职责的履行也不到位，怎么办？用制度约束。所以，最后的工作就是要把制度建立起来。制度，其实就是一种集体契约。

预设条件二：公司已经在业务上比较成熟，但内部管理仍然比较混乱。

如果题主所在的公司是出于公司的这样一个阶段，标准化管理的步骤会与新创公司有所不同。这样的公司，具体的情况可能表现为：1）做事大致有流程，但流程不清不楚，流程属于游离状态；2）岗位职责大致也清楚，但仍然会有很多工作职责没有纳入到应该属于岗位中，或者很多岗位的工作都有交叉；3）有绩效管理，但核心还是业务的绩效，内部与营销无关的绩效并没有真正落实下来，只是每个月打个分数，甚至只是口头说一声绩效表现的大致情况，绩效形同虚设；4）制度一大堆，但没有一个是彻头彻尾被执行的，大家对制度已经失去了信任，推一个制度挂一个。

有一天，公司忽然觉得需要标准化管理。但无从下手，不知道从哪里切入。题主谈到的四个方面，看上去似乎都重要。怎么样安排标准化管理的这四个方面的顺序呢？

先制度，后流程和岗位职责并行，最后是绩效。解析如下：

处在这样境况下的公司，最重要的就是树立组织的威信，“拨乱反正”。建立组织的威信首要的工作就是建立制度，以建立制度作为“公司要立信”的信息，让“乱”中的员工思想回归到组织的正道上来。一句话，先用制度来转变员工对于标准化管理的意识。员工的思想不解决、意识不解决、对组织的信任不解决，其它三个方面都无法很好地建设下去。建立制度就是建立纪律。井冈山革命当时三湾改编的第一项重要工作就是“支部建在连队上”，出台“三大纪律六项注意”，确立党的威信，转变士兵的思想，严肃部队的纪律性。

当制度的威信树立起来后，接下来的工作就有了很好的思想基础和纪律基础。一个组织除了思想和意识之外，能够有效地做事就会摆在管理的首位。有效地做事最好的方法就是流程和明确每个岗位在流程流转的过程中具体的工作任务。所以，流程和岗位职责不分先后，要同时进行，即梳理流程的同时，还要边明确岗位职责。流程和岗位职责并行，让大家知道怎么做事，又明白自己在岗位上又应该承担什么工作内容、执行什么工作任务。

制度有了，流程有了，岗位职责也明确了，绩效标准的制定就有了依据和基础，所以剩余的工作就是怎么建立绩效标准，怎么评价员工的工作绩效，怎么改善员工的工作绩效，怎么提升员工的工作能力，绩效好坏给员工带来什么样的奖赏结果。这也是绩效管理的核心。

预设条件三：公司已经实施了标准化管理。

如果题主所在的公司已经有了标准化管理，而且已经有了标准化管理的实践积累，现在想做的只是在原有的基础上对标准化管理进行“升级改造”，那么制度、流程、岗位职责和绩效工作可以同时启动，同时推进，因为这种情况下的公司有基础、有实践、有经验，标准化管理已经不是新鲜事物，所以有条件同时推进这四个方面的工作内容。

最后，我们简单普及一下标准化管理的内容。

题主在提问中谈到的四个方面，其实仅仅是标准化管理的部分内容。一个常规公司的标准化管理，其实是从客户需求（市场需求）开始的，因为公司内部的标准化管理终极服务的标的还是市场和客户。有了市场和客户需求的调研成果，才会有公司内部标准化的依据和基础。

标准化管理的顶端，是公司的章程。

其次是公司的愿景、使命、价值观。

标准化管理的下一个维度，是制度、流程、规范、标准、手册。

标准化管理的目的涉及四个方面：技术储备、提高效率、教育训练、防止再发。

标准化管理的范畴：职业素质标准、岗位职责标准、岗位考评标准、形象管理标准、组织管理、行政后勤保障管理、人力资源管理、生产管理、技术研发管理、设备管理、质量管理、财务管理、物控管理、营销管理、经济合同管理、信息管理、品牌管理等。

标准化管理的成功路径：有标准、有监督、有考核、有激励、有记录、有改善。

谢谢邀请

我非常乐意回答这个问题。我个人认为应该从管理构架入手，然后再做岗位职责、工作流程、绩效体系，最后管理制度。为什呢？下面咱们来分析分析是否有道理。

管理构架

一个企业要想做标准化管理，必须应该来个由上而下和由下而上的顶层设计。依照企业哲学或企业价值观来构架企业的骨架，这个骨架就是企业的生命树。既然是企业的生命树，那么，它的触角就应该生命中的血管触及到企业的每一个层面，且不留死角。在此我想多说一点，在实际布置中也会有触角触及不到的地方，那就是鉴于部门与部门之间的缝隙，这个缝隙要么规划到一个部门；要么由两个部门都各自承担100%的责任，免得部门间踢皮球。如此一来，顶层构架设计初步完成。

岗位职责

构架初步建成后，依照各部门的设定功能，再来进行岗位职责设计。在设计的过程中，所有的职责都要与企业哲学和企业价值观进行一一对照。对有争议设定的职责可通过会议探讨、辩论与讨论，将所有结果进行综合分析，争取达成一致意见。在依照一致意见进一步修的岗位职责。避免企业哲学和企业价值观与设计的岗位职责不一致，变成说是说，做是做，造成管理上的混乱。在此多说一句，岗位职责最好设计成，上级为下级服务；下级对直接上级负责。

工作流程

岗位职责有了，没有工作流程还不能正常的开展标准化管理的工作，第三步咱们就来设计设计工作流程。工作流程一定是满足工作所有需要的同时，越细越好，越简洁越好，可操作性强，便于寻找、追溯、控制、有效以及改进。细到一个螺丝钉都有去处；简到只有是与否或对与错。在此还得多说一句，设计工作流程中，下级向上级反馈信息后，不是该信息的传递终点。上级在规定的时间段应给予回复或应给予解决而未作出反应时。下级仍然有责任和义务，进行下一轮的信息反馈流程，直至该信息得到完美的处理为止。

绩效体系

工作流程制订后，依照工作流程中的三大流特点通进行绩效体系的建立。绩效体系的建立原则不是简单的奖与罚，而是着重的审视所有的流通是否都能够通过绩效设置都能够进入良性循环的轨道。依照人性的特点，各流通渠道的特点，结合国家的法律的规定。进行有效的设置，不能使该激励的反而成了情绪；该处罚的反而成了人情。要做到一切奖与罚都是很自然的现象，大家都愿意接受，并还认为公平。这里还得多说一句，应该设置绩效体系中的执行监督工作流程，绩效报告也不是终点，最终落实到实处才是终点。

管理制度

上述岗位职责也好，工作流程也好，还是绩效体系也好。都得有个保证才能更好地、长久地、有效地实施，这个保证就是管理制度。管理制度的设置不是越严越好，而是越简洁越便于操作越好，越有效。过于严厉的制度除了不便于操作外，实施的成本也高；过于宽松的制度对相关行为的约束力度又不够，只有合适最好。制订管理制度时一定要有人情；执行管理制度时一定要有无情；处理违反管理制度行为时一定要有绝情。这样才可以保障企业所有工作流程能够正常的运行。在此仍然还要多说一句，除制度外，一定还要抓好企业的企业文化建设，最终让企业文化取代一部分管理制度，形成自强、自律，把管理制度逼放到“神案”上供起来，只起到震慑的作用和准则的作用。

综上所述，一个企业只要依照上述顺序来做顶层设计，把企业的三大流行为全部纳入标准化管理范畴来进行标准化管理，这个企业一定会走向一个良性循环轨道，并且不是靠人管人，而是靠制度管人，从而结束了人得罪人的悲剧历史，更容易形成自强、自律、互动、互助的格局，使企业持久的在风雨中屹立不倒，成为百年企业、千年企业以及万年企业不是不可能？你说呢？

个人观点，不到之处请指正。希望我的回答能够帮助到你。谢谢你的提问！

我是【昔日的港湾】职场领域创作者，有对此话题感兴趣的师友们可关注我或在下面留言与点评。谢谢大家！

规范化环境

• 照片来自于手机自拍

流程，制度，岗位职责，绩效。在企业管理中如何处理好先后顺序，这是很多管理层的领导比较困惑的问题。其实，作为现代的企业管理，是有比较明确分工的。只是在现实的企业运作中，很容易忽视这些概念，以及如何处理先后顺序的问题。

01

标准化管理的确立

我们在很多的生产制造型企业去分析，是否进行标准化管理，是一个企业的最关键的定位。很多的企业是摸着石头过河的。但真正去做现代企业管理的，是一定要有标准化管理的定位。就是我们是自己根据自己的情况制定管理，还是要按照标准化企业去运行。

也就是先要做标准化的确立。管理的定位是首要的，也就是企业对自己的要求。

为什么很多的企业没有做标准化的定位，是因为很多的企业认知，只要大企业，具有一定规模的企业才需要进行标准化管理的定位。

02

流程的设计是第二步

我们企业确立好管理的定位，也就是标准化管理的定位后，就是要确立标准化管理的流程。也就是什么是标准化管理，无论是商贸企业，还是制造企业。标准化管理的具体落地流程，牵扯到企业的每一个部门。特别是生产制造型企业，无论hi国际化的管理标准，还是国内的挂补录标准，比如一些4s，6S等，都有一定的比较严谨的流程。

03

流程确立后，必须进行岗位职责的分工

标准化管理的流程确立后，就需要岗位职责的分工。也就是谁去做每个流程的事情。流程会细分为很多的细节管理，每一个细节都需要岗位的设立，并且明确分工谁去做这件事情。岗位职责的分工是标准化的确立。流程设计确立后的第三步，也就是具体的执行人的问题。

04

制度会成是否能够执行标准化的保障

只要将岗位责任制落实好后，最主要的工作就是要做好制度的设计。也就是执行标准化的保障。没有制度，标准化流程的设计，虽然有有人去执行，但是没有制度的设立，最终不会实现管理的标准化。

05

绩效是标准化管理的指挥棒

最终只要有人参与的运作工作，就必须要有绩效考核。也就是最终是否能够出色的完成标准化管理。不是靠流程，不是靠制度，是靠人。而如何能够靠人出色的完成任务。就是要有合理的绩效考核。绩效考核是真正的指挥棒，指挥人去如何完成标准化管理的问题。

总结:

我们对于企业管理来说，无论企业的规模如何，标准化管理是企业必须要确立的管理定位，然后去结合企业的实际，进行流程设计，去进行岗位职责的分工，制定制度，制定绩效考核。这是一个企业执行标准化管理的必须要按顺序走的几项步骤。

（完）

友情提示：本文为个人原创内容，仅代表个人观点，谢绝转载。

我是聊哥，

资深人力资源产品经理。

在这里说一个简单的逻辑：

绩效是考核人和事的，制度是管人的，人是做事的。

在企业管理中，

一定是先有事，再有人，再有约束人的制度，然后才有对人事的考核。

根据以上逻辑，我的建议是：

一、先规范流程：

流程针对的是“事”，包括了内部管理和对外经营的所有事，

把所有事的流程进行梳理，规范每一个流程要点、标准，以及每个事情对应的角色。

流程相当于把每件事作了拆解，将不同岗位的人对号入座，

每个流程环节都是一个点，像珍珠一样，

整个流程就是串起珍珠的线。

二、再梳理架构和岗位职责：

根据流程中界定的事情，和对应的人，

进行职能的梳理，就是把事情“合并同类项”，

一个类别，就是一个岗位的职责，

如果类别过多，那就分大类，再细分小类，

大类就是部门，小类就是岗位。

这样，一个公司的架构就形成了。

三、然后建设制度和机制：

制度是各个职能针对各自负责的领域，

制定的管理规范，

是约束员工行为，保证组织运行的基础。

机制是流程正常执行的保障。

如：各项管理规定是制度，例会、计划、总结等是机制。

四、最后制定绩效考核机制：

根据企业的目标、公司流程标准、岗位职责等，

制定各岗位的绩效目标和考核机制。

作为一个企业，管理制度、工作流程、岗位职责、管理架构、绩效体系都是必不可少的，但管理体系的建设，需要按照各个系统之间的关系，有序推进，不可本末倒置。

以上仅代表个人观点，供参考。

我是聊哥，

16年职场经验的资深人力资源产品经理。

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【我保证】

每一篇文章，每一份问答，

都是诚心之作。

这个问题可以分开看，制度、流程一直以来都是人力资源部的职责之一，但好像又不隶属于任一模块，我更习惯于将制度流程理解为运营管理的内容；而你提到的岗位职责、绩效则属于传统的人力资源范畴，属于组织发展模块。界定清楚这几个概念，进入正题。

我认为应该先岗位职责，再制度流程、再绩效，接着说说每一块分别应该怎么做，以及它们内部的逻辑关系。

1、岗位职责

目前的市场环境瞬息万变，企业战略也要动态调整，组织架构调整与优化也会比较频繁。有了组织架构，再整并部门、岗位，通过工作分析，输出岗位JD，明确岗位职责。

2、制度流程

任何一个岗位都不可能孤立存在，它必然与其它部门和岗位发生工作联系，如何规范这种联系，确保权责清晰、责任到岗？此时，制度、流程粉墨登场。流程就是将同一价值链上的岗位串联起来，通过明确流程牵头人，规范各个流程节点的权限，来推动工作成果的输出。而制度呢，则是作为流程有效运行的一个权威性保障，主要目的在于规范流程中各个部门、岗位的权责，表单内容及配套的奖惩机制等。所谓“制度以流程为体现，流程以制度为依托”。

3、绩效

如果说绩效属于标准化管理的内容，那你要做的绩效应该是在岗位职责、制度流程明确后，以岗位职责为内容来源，以流程处理为数据来源，提炼诸如准确率、及时率、达标率、计划完成率等“标准”、“规范”的KPI考核指标来严格执行。

然而，需要提醒你注意的是，与其将绩效停留在这些可人为设定且无太大事实价值的指标上，不如多从财务、客户、乃至经营的维度上做一些引导，KPI需要聚焦，别在纯职能的过程性工作上纠结太多。

综上，做标准化管理，应该先岗位职责，再制度流程，最后才是绩效。

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